Building resilience in higher education

As instituições não podem cortar, crescer ou passar o seu caminho

• O ensino superior enfrenta grande interrupção, com impactos financeiros ameaçando a capacidade de operar muitas instituições. Conseguir resiliência não é sobre cortar custos ou aumentar a receita sozinha, mas uma mistura equilibrada de geração de receita, redução de custos e realocação de orçamento.
• Para abordar essas questões complexas, as principais instituições definirão o problema certo, não apenas o imediato-que envolve previsões financeiras abrangentes e se envolver com a comunidade para identificar áreas de oportunidade. As instituições precisam decidir sobre um portfólio de iniciativas que fecha a lacuna financeira e investe em uma estratégia de longo prazo, pois a inação é muito mais arriscada do que uma estratégia incompleta que está sendo realizada. Para algumas instituições, este é um novo desafio, impulsionado pelas recentes mudanças na legislação que alteram fundamentalmente suas suposições de custo e receita de longa data. Para outros, este é apenas mais um canudo nas costas do camelo que exacerba já tensos situações financeiras. O imediatismo e a gravidade do problema parecem tirar as mesmas conclusões de "temos que cortar em todos os lugares" ou "todo departamento precisa encontrar x% em seus orçamentos".
• Understanding and making trade-offs is critical. Institutions need to decide on a portfolio of initiatives that closes the financial gap and invests in a long-term strategy, as inaction is far riskier than an incomplete strategy that is being pursued.

Higher education is undergoing a period of significant disruption, and many institutions face financial impacts that threaten their ability to operate. For some institutions, this is a new challenge, driven by the recent changes in legislation that fundamentally alter their long-standing cost and revenue assumptions. For others, this is just another straw on the camel’s back that exacerbates already strained financial situations. The immediacy and severity of the problem seem to draw the same conclusions of “we have to cut everywhere” or “every department has to find X% in their budgets.” No entanto, a realidade é que você não pode sair, crescer ou até mesmo sair. A obtenção de resiliência institucional não é impulsionada por nenhuma mudança singular, mas pela construção de um portfólio bem equilibrado de iniciativas que podem ser integradas ao planejamento orçamentário de vários anos. Mas saltar para essa conclusão muito cedo pode obscurecer a realidade de que o ensino superior é construído nos cruzamentos. A redução da equipe de apoio aos alunos pode economizar dólares hoje, mas uma queda de 0,5% na retenção do primeiro ano pode mais do que compensar os próximos ganhos nos próximos anos. Reduzir o orçamento do departamento pode ajudar a dobrar a curva de custo, mas pode impedir a capacidade de recrutar os principais talentos do corpo docente. Estes são apenas hipóteses, mas destacam uma mensagem essencial para as instituições. Sim, a redução de custos é uma parte significativa da estratégia. Ainda assim, a verdade é que as instituições não podem alcançar a resiliência se resolverem os problemas de hoje, com a capacidade de resolver a de amanhã-e isso requer uma mistura bem informada de geração de receita, redução de custos e realocação de orçamento.

Reductions in direct expenses, whether labor or non-labor, are the most actionable changes that can be made. But jumping to that conclusion too soon can obscure the reality that higher education is built on intersections. Reducing student support staffing may save dollars today, but a 0.5% decrease in first-year retention may more than offset any gains in years to come. Reducing the department budget may help bend the cost curve but can impede the ability to recruit top faculty talent. These are only hypotheticals, but they highlight an essential message for institutions. Yes, cost reduction is a significant part of the strategy. Still, the truth is that institutions cannot achieve resilience if they solve today’s problems by handicapping their ability to solve tomorrow’s — and that requires a well-informed mix of revenue generation, cost reduction, and budget reallocation.

A primeira etapa no desenvolvimento de um plano acionável para a resiliência é definir o problema. As instituições devem ir além do projetar o impacto de uma única mudança e, em vez disso, compreender um esforço abrangente de previsão financeira que projeta todos os principais fatores de receita (por exemplo, inscrição, preços, ajuda financeira, auxiliares, avanço e entrega) e todos os principais fatores de despesas (por exemplo, compensação, benefícios, gastos com não-laboros). É comum que as instituições resolvam o déficit do próximo ano, quando uma análise financeira rigorosa mostra que a extensão total do problema não será atingida até vários anos depois. Esses dois problemas geralmente têm soluções muito diferentes, e abordá-las com apenas uma mentalidade de 12 meses pode limitar severamente a capacidade de se adaptar a esses desafios futuros. Construir a resiliência só é possível quando você define o problema - e certifique -se de resolver o certo em primeiro lugar. Envolver -se com professores, funcionários e outros grupos de governança sobre por que a instituição deve tomar essas decisões difíceis é essencial. Houve sucesso em instituições que foram diretas, claras e intencionais em suas mensagens para a comunidade e, da mesma forma, houve algumas mudanças fracassadas quando as organizações deprenderam a comunicação e a comunidade não acredita no plano. Nenhuma pessoa pode impulsionar a mudança sozinha no ensino superior, e é tão importante explicar o problema em termos humanos quanto defini -la em um balanço.

Defining the problem also helps institutions communicate with the community. Engaging with faculty, staff, and other governance groups about why the institution must make these hard decisions is essential. There has been success at institutions that have been direct, clear, and intentional in their messaging to the community, and similarly, there have been some failed changes when organizations deprioritize communication and the community does not believe in the plan. No person can drive change alone in higher education, and it’s just as important to explain the problem in human terms as it is to define it on a balance sheet.

Faculdades e universidades não buscam redução de custos do desejo de "cortar". Em vez disso, as instituições geralmente procuram oportunidades de redução de custos simplesmente porque são as variáveis ​​mais facilmente compreendidas e influenciadas. Novamente, a redução de custos terá um papel a desempenhar aqui, mas O próximo passo mais eficaz em direção à resiliência é expandir o número de soluções possíveis. multifuncional. And that must include a focus on revenue generation, new investment, and resource reallocation.

The nine drivers of institutional resilience can help with the exploration process, ensuring the assessment is truly comprehensive and cross-functional. Muitas áreas críticas são negligenciadas por causa de uma crença prematura de que não têm algo a oferecer. Por exemplo, áreas como a receita de não tuitores geralmente são fortemente subutilizadas nas iniciativas de melhoria de margem, porque há a percepção de que elas não movem a agulha geral o suficiente (por exemplo, aumentar os custos de moradia de verão em US $ 50 não resolve o déficit de US $ 50 milhões). No entanto, se uma única oportunidade realizar US $ 100.000 em novas receitas, ela pode compensar a necessidade de eliminar uma posição, tornando a instituição muito mais forte a longo prazo. Leva tempo e compromisso para identificar o conjunto completo de opções, mas esse esforço fornece inquestionavelmente um retorno do investimento e coloca a organização em um caminho mais realista para a estabilidade. 

O portfólio final de iniciativas deve representar um conjunto estrategicamente alinhado de ações que melhor apóiam a instituição no fechamento da lacuna. E isso só é possível por ser realista sobre trade-offs. Decidir se deve prosseguir com uma determinada ação vem com um benefício e um custo. Uma instituição pode optar por reduzir as taxas de desconto para as próximas classes, o que pode dificultar sua capacidade de recrutar em determinadas populações, mas minimizar a necessidade de redução da força de trabalho. Uma instituição pode investir nos esforços de apoio aos alunos para aumentar a receita de retenção/matrícula líquida, mas pode precisar realocar o financiamento de uma expansão esperada no atletismo. Faculdades e universidades não podem fazer tudo, principalmente em um cenário desafiador, e A resiliência de construção exige que as instituições quantifiquem diligentemente as trade-offs e tenham conversas difíceis sobre qual caminho se alinham com uma estratégia de longo prazo.

O passo mais importante nesse processo é tomar a decisão. Os esforços para construir a resiliência não param devido à falta de opções, mas pela hesitação em selecionar essas opções. O ensino superior é orientado a missões, centrado no aluno e uma comunidade dedicada a apoiar a mobilidade social. Essa mesma mentalidade torna muito desafiador decidir se realocar recursos ou deprender uma área específica. No entanto, o custo da inação é exponencialmente mais prejudicial do que se comprometer com uma abordagem informada, estratégica, mas finalmente imperfeita. O trabalho será difícil e a paisagem está mudando mais do que nunca, mas todas as instituições podem criar um caminho para a resiliência que os posiciona para o sucesso de curto e longo prazo.