Capturing the Value of Digital Innovation in Medtech

As tecnologias digitais há muito mantêm a promessa de apoiar o atendimento contínuo em todo o continuum de saúde, reduzindo a variação de cuidados, mudando os cuidados para as configurações pós-agudas e domésticas e melhorando o gerenciamento de doenças crônicas. O objetivo final é os modelos de atendimento centrado no consumidor que ajudam a reduzir os custos e aliviar a pressão do orçamento da indústria. Uma necessidade imediata de substituição à visita pessoal tradicional e complicações regulatórias e reembolsamentos. Provedores Em geral, adotou uma série de tecnologias da noite para o dia, desde a telessaúde e o monitoramento remoto até as soluções de envolvimento do paciente. Para cimentar soluções digitais como um elemento essencial para o crescimento futuro, as empresas da Medtech precisam de estratégias competitivas direcionadas e uma disposição de flexionar modelos de negócios além das limitações tradicionais. Modelos

However, this promise has never been fully realized due to buyer ambiguity in how to assess the value of digital products, too many disparate solutions without a comparative framework and a lack of defined commercial models.

The COVID-19 pandemic broke down many of the barriers to digital health adoption by creating an immediate need for a replacement to the traditional in-person visit and easing regulatory and reimbursement complications. Providers across the board adopted a range of technologies overnight, from telehealth and remote monitoring to patient engagement solutions.

Medtech organizations now have an opportunity to extend momentum post-pandemic, permanently redefining the default care models of the future. To cement digital solutions as a core element for future growth, medtech companies need targeted competitive strategies and a willingness to flex business models beyond traditional limitations.

Com todos os nomes principais da tecnologia do consumidor, da Apple e da Best Buy ao Google, fazendo investimentos no espaço de saúde, os líderes da Medtech precisam ser francos sobre onde e como suas organizações podem competir melhor.

A maioria das organizações da MedTech simplesmente não possui a infraestrutura para enfrentar esses bellowethers com soluções digitais centradas no consumidor. Em vez de revisar uma organização inteira para se tornar a próxima Amazon, os líderes da Medtech devem identificar maneiras de oferecer uma experiência de saúde mais forte, jogando com seus pontos fortes. Ao incorporar a tecnologia de análise proprietária em dispositivos médicos, por exemplo, as organizações MedTech criam mais valor para os prestadores de serviços de saúde e consumidores. Envolver a solução digital em torno de um produto que os clientes reconhecem (em vez de comercializá-lo como uma oferta independente) pode ser uma venda muito mais fácil para equipes internas e uma compra mais palatável para compradores. AS

One option to consider is bundling hardware and software products. By embedding proprietary analytics technology into medical devices, for instance, medtech organizations create more value for healthcare providers and consumers. Wrapping the digital solution around a product that customers recognize (rather than marketing it as a stand-alone offering) can be a much easier sell for internal teams and a more palatable purchase for buyers.

Another avenue is for medtech organizations to partner with consumer or healthcare technology companies with complementary strengths. As Trust do consumidor Na capacidade das empresas de tecnologia de proteger seus dados que cai dramaticamente, trabalhar com organizações MedTech pode dar aos seus empreendimentos de saúde necessários credibilidade. Por outro lado, as organizações da MedTech podem se beneficiar dos talentos técnicos internos dos parceiros, aproveitar os recursos para gerenciar mais mapas de estradas de produtos ágeis e colocar produtos no mercado mais rapidamente.

Organizações MedTech estão operando em um ecossistema digital relativamente novo que ainda não fornece caminhos claros para a monetização e as vendas. Para que as soluções digitais se tornem um fluxo de receita viável, os líderes devem repensar seus modelos de negócios tradicionais por:

• Redefinindo o cliente de saúde digital alvo. casos. Unlike traditional medtech products, digital solutions may require businesses to forge relationships with provider care networks and hospital leaders (including chief information officers or chief experience officers) with buying criteria aimed at implementation at scale across a variety of clinical use cases.
• Trazendo clientes para o processo de desenvolvimento. Mas essa ambiguidade apresenta às organizações da MedTech uma janela para casa em soluções de nicho e propósito. Em vez de tentar comercializar um produto único para as massas, as empresas podem ter mais sucesso colaborando com os clientes para criar Soluções que abordam uma via específica ou população de pacientes. The lack of standardization across the digital health spectrum is a challenge for manufacturers, payors and providers alike. But this ambiguity presents medtech organizations with a window to home in on niche, fit-for-purpose solutions. Rather than attempting to commercialize a one-size-fits-all product for the masses, companies may have more success collaborating with customers to create solutions that address a specific pathway or patient population.
• Desenvolvendo novos modelos de precificação. Com o tesouro dos dados de resultados que as soluções digitais produzem, no entanto, as organizações da MedTech podem precisar se sentir confortáveis ​​em assumir mais riscos antecipadamente para diferenciar suas soluções em um mercado saturado. Enterprise Software World. Em um fragmentado Mercado com bastante ruído, organizações que dobram seus pontos fortes, buscam parceiros para equilibrar suas fraquezas e adaptar voluntariamente seus modelos de negócios podem começar a capturar o valor da inovação digital. Outcomes-based or risk-based contracts have been a rarity in the medtech space, given that product outcomes can vary widely due to an uncontrollable variable: end-user behavior. With the trove of outcomes data that digital solutions yield, however, medtech organizations may need to get comfortable with taking on more risk upfront to differentiate their solutions in a saturated market.
• Updating the sales process. New customers and pricing will require medtech companies to evolve their sales operations, including incentives and field procedures, toward a model replicating the multiyear contracts and discount models of the enterprise software world.

The surge in digital adoption among providers and consumers has been a real-time response to the COVID-19 pandemic, but medtech organizations can parlay this opportunity into a long-term business strategy. In a fragmented market with plenty of noise, organizations that double down on their strengths, seek partners to balance their weaknesses and willingly adapt their business models can begin to capture the value of digital innovation.