COVID-19: Managing Physician Burnout Today and Tomorrow

Os médicos estão trabalhando em condições sem precedentes, enquanto tentam apoiar suas comunidades em meio a desafios atuais. Ouvimos histórias de médicos dormindo em hospitais ou veículos após longos turnos e semanas sem ver suas famílias. Vemos os médicos como líderes se aproximando de ser os primeiros a examinar, testar e tratar suspeitos de pacientes com Covid-19, inspirando os membros de sua equipe a ter a coragem de fazer o mesmo. Além disso, como muitos médicos são expostos a pacientes covid-19 regularmente, alguns ficaram doentes. As organizações de saúde devem reconhecer a necessidade de estratégias eficazes para reduzir e gerenciar O esgotamento do médico hoje, enquanto, ao mesmo tempo, ajudando a apoiar e preparar os médicos para a eventual fase de recuperação e o futuro. Ajudá -los a gerenciar o esgotamento hoje significa entender e ...

While physician burnout isn’t new, today’s pandemic is taking a significant toll on physicians’ mental, emotional and physical well-being. Healthcare organizations must recognize the need for effective strategies to reduce and manage physician burnout today while, at the same time, helping to support and prepare physicians for the eventual recovery phase and the future.

Os médicos estão sob pressão para se apresentar em um nível muito alto nas circunstâncias extraordinárias do Covid-19. Ajudar -os hoje a gerenciar o esgotamento significa entender e abordar os fatores organizacionais e pessoais sobre os médicos nesses tempos incertos. Esses fatores serão diferentes da organização, e é por isso que os médicos e líderes administrativos devem estar mais sintonizados com as necessidades de seus médicos da linha de frente do que nunca.

Fatores operacionais

• Verifique se os médicos têm os recursos de que precisam. Embora sejam difíceis de controlar a escassez de EPI no ambiente atual, as organizações de saúde devem considerar permitir que os médicos usem seu próprio EPI quando os suprimentos são baixos. Além disso, as organizações de saúde podem proporcionar uma maior facilidade de prática, garantindo que o suporte administrativo seja configurado para gerenciar remotamente o acesso e a ingestão do paciente, compromissos de acompanhamento e testes, além de fornecer suporte técnico adequado para o aumento de serviços de telessaúde e virtuais. Consistente na comunicação de suas expectativas operacionais e clínicas. Além de economizar tempo na tomada de decisões e aumentar a adesão ao processo de processo, a direção clara de cima faz com que os médicos se sintam apoiados. Os líderes podem mostrar aos médicos que não estão nisso sozinho, arredondando regularmente os médicos e tendo oleou oleou acesso a equipamentos de proteção pessoal; o medo de expor suas famílias e colegas de trabalho ao vírus; sem saber se a organização cuidará deles se ficar doente; precisando de mais cuidados infantis para compensar o trabalho de mais horas; não ser capaz de adquirir necessidades básicas como alimentos, hidratação, transporte e hospedagem; ser capaz de executar se forem transferidos para uma nova área funcional; e falta de informação da organização. Para apoiar os médicos durante esse período tumultuado, verifique regularmente os médicos para entender os fatores pessoais únicos que afetam sua saúde emocional. Faça perguntas significativas como: "Existe algo que você precisa que não esteja recebendo?" E “O que está pesando mais sobre você hoje? Como posso ajudar?” Physicians must have the supplies and teams they need to manage changes, such as the increased need for personal protective equipment (PPE). Though shortages of PPE are hard to control in the current environment, healthcare organizations should consider letting physicians wear their own PPE when supplies are low. Additionally, healthcare organizations can provide greater ease of practice by ensuring administrative support is set up to remotely manage patient access and intake, follow-up appointments, and testing, as well as providing adequate technical support for the increase in telehealth and virtual services.
• Practice regular, concise and transparent communication. For the betterment of all clinicians, leadership must be visible, transparent and consistent in communicating their operational and clinical expectations. In addition to saving time in decision making and increasing adherence to process changes, clear direction from above makes physicians feel supported. Leaders can show physicians that they are not in this alone by regularly rounding on physicians and having daily leadership safety huddles.

Personal Factors

• Understand the emotional toll of the situation. Recent research shows that physicians are suffering from eight distinct sources of anxiety amid the pandemic: decreased access to personal protective equipment; the fear of exposing their families and coworkers to the virus; not knowing if the organization will take care of them if they get sick; needing more child care to compensate for working longer hours; not being able to acquire basic needs such as food, hydration, transportation and lodging; being able to perform if they are transferred to a new functional area; and a lack of information from the organization. To support physicians during this tumultuous time, check in with physicians regularly to understand the unique personal factors impacting their emotional health. Ask meaningful questions such as, “Is there something you need that you’re not getting?” and “What is weighing on you most today? How can I help?”
• Incentive fortemente os médicos a levar a sério sua própria saúde mental e física. Eles podem esquecer de beber água ou comer. Eles podem se sentir culpados por querer ir para casa e passar um tempo com suas famílias, então renunciam à conexão pessoal crítica. Sugerimos iniciar intencionalmente conversas com os médicos para ajudá -los a reconhecer se estão negligenciando suas próprias necessidades enquanto cuidam dos outros. Pergunte a eles o que eles fizeram ultimamente por seu próprio bem -estar; Se eles não puderem responder a essa pergunta, lembre -os de que suas necessidades são importantes, que não podem estar no seu melhor se não se cuidam e que a organização os apoie a realizar isso. Quanto menos médicos precisam se preocupar com suas vidas fora do hospital, mais eles podem se concentrar em seu papel no hospital. Por exemplo, Because physicians are accustomed to working long hours and understand the urgency of the moment, they may be reticent to take breaks. They may forget to drink water or eat. They may feel guilty for wanting to go home and spend time with their families, so they forgo critical personal connection. We suggest intentionally initiating conversations with physicians to help them recognize whether they’ve been neglecting their own needs while caring for others. Ask them what they’ve done lately for their own wellness; if they can’t answer that question, remind them that their needs matter, that they cannot be at their best if they don’t take care of themselves and that the organization supports them in accomplishing this.
• Determine what the organization can do to make physicians’ lives easier today. Leaders are familiar with creating ease of practice, but what about ease of life? The less physicians have to worry about their lives outside the hospital, the more they can focus on their role within the hospital. For example, Commonspirit Health percebeu que seus médicos não tinham tempo de comprar compras, então a liderança transformou a cafeteria em uma mercearia. Recomendamos perguntar aos médicos o que sua organização pode fazer para facilitar a vida para eles hoje. Pequenas coisas que demonstram apreciação podem ajudar bastante a aliviar o esgotamento. À medida que a situação muda, também as necessidades dos médicos. As organizações de saúde devem ter um plano para como elas passarão do estado atual para a recuperação e a reinvenção. Mesmo que os volumes permitirem, folhas ou férias médicas estendidas não são correções de longo prazo para esgotar. Em vez disso, devemos mudar fundamentalmente os comportamentos pessoais e a infraestrutura organizacional para se alinhar com um ambiente de trabalho positivo. Aqui estão algumas maneiras de gerenciar o esgotamento no futuro:

The pandemic’s effects on the healthcare industry are not static. As the situation changes, so too will physicians’ needs. Healthcare organizations must have a plan in place for how they will transition from the current state to one of recovery and reinvention. Even if volumes allow, extended physician leaves or vacations are not long-term fixes to burnout. Instead, we must fundamentally change personal behaviors and organizational infrastructure to align with a positive working environment. Here are some ways to manage burnout in the future:

• repensar os planos de remuneração do médico. Considere o aumento dos planos de remuneração para explicar os benefícios que os médicos podem ser atraídos para isso, vai além dos modelos tradicionais de remuneração financeira.The pandemic may have alerted physicians to services and special considerations that help to make their jobs and lives easier such as child care, flexible hours and mental health resources. Consider augmenting compensation plans to account for benefits that physicians might be drawn to that go beyond traditional financial compensation models.
• Defina metas de produtividade realistas. O que é e não é urgente? O que é e não é possível nas circunstâncias atuais? Como o volume deve mudar em uma semana, um mês ou um quarto? Reúna o que você sabe sobre seus serviços e sua área de serviço e crie um modelo de produtividade enraizado na justiça e realidade. Ao fazer flexibilidade e inovação normais, os médicos e suas equipes podem apreciar que sua experiência coletiva é valiosa para criar e criar um futuro melhor. Dependendo das condições futuras em relação ao Covid-19, o happy hour de happy hours virtual ou almoços de serviço sem agenda proporcionam um tempo para que todos relaxem e se comuniquem fora do contexto do ambiente CoVID-19 em ritmo acelerado. Para criar uma força de trabalho médica saudável do futuro, as organizações de saúde devem encontrar maneiras de ajudar os médicos a gerenciar e reduzir os efeitos do esgotamento hoje ao mesmo tempo em que implementam a infraestrutura para ajudá -los a se recuperar e construir um amanhã melhor. Atrair, reter e desenvolver os médicos do futuro Review your productivity models, keeping the impact of the pandemic in mind. What is and isn’t urgent? What is and isn’t possible under the current circumstances? How is volume expected to change in a week, a month or a quarter? Gather what you know about your services and your service area and create a productivity model rooted in fairness and reality.
• Abandon the idea of “normal.” The message used to move forward from the crisis should not focus on returning to the past. By making flexibility and innovation normal, physicians and their teams can appreciate that their collective experience is valuable in making and creating a better future.
• Foster physician engagement. Create opportunities for physicians to interact with each other and staff, focusing on connection, rebuilding relationships and enjoying their time at work. Depending on future conditions regarding COVID-19, virtual happy hours or catered lunches with no agenda provide a time for everyone to relax and communicate outside the context of the fast-paced COVID-19 environment.

The conditions physicians are facing in the battle against COVID-19 are amplifying existing sources of burnout and creating new stressors. To create a healthy physician workforce of the future, healthcare organizations must find ways to help physicians manage and reduce the effects of burnout today while putting in place the infrastructure to help them recover and build a better tomorrow.