Liquidity in Crisis: Why Thinking Like a Startup Can Help Businesses Recover

Empresas deixadas definhando devido a práticas de distanciamento social durante as primeiras semanas da pandemia Covid-19 devem reenergizar suas operações. Para a maioria, semanas de perda de receita reduziram o fluxo de caixa, ameaçando a liquidez crucial de que as empresas agora precisam passar da resposta de crise à estabilização e crescimento. exigirá uma repensação mais ousada de como as empresas e os setores inteiros operam, competem e, finalmente, prosperarem. Eles sabem que o valor de seu produto ou serviço ainda é ágil o suficiente para mudar a maneira como as coisas são feitas internamente e no mercado quando necessário ....

As cash flow concerns mounted in the early weeks of the crisis, most leaders made quick and prudent decisions to preserve the financial stability of their companies.

In the next phase of the economic response to this crisis, stabilization and recovery will require a bolder rethinking of how businesses and entire industries operate, compete and ultimately thrive.

startups prosperam em meio à interrupção. Eles sabem que o valor de seu produto ou serviço ainda é ágil o suficiente para mudar a maneira como as coisas são feitas internamente e no mercado quando necessário. Crescimento, relacionamentos e envolvimento do cliente são um foco principal.

Saindo dessa crise, toda empresa deve agir como uma startup, especialmente em termos de custo e liquidez. Mesmo que os custos contábeis aumentem à medida que as empresas enfrentam o excesso e o inventário obsoleto ou as operações abaixo do ponto de equilíbrio, as organizações estão sendo forçadas a iniciar operações, comprar materiais e manter a equipe-tudo com dinheiro limitado enquanto gera demanda de uma base de consumidor morna. Abraçar uma mentalidade de inicialização quando se trata de capital pode ajudar as organizações a se recuperar e se estabilizar mais rapidamente. 

Consider the following recommendations for how to think differently about capital and growth plans in the days ahead.

Reevaluate strategic plans.  O mundo não é o mesmo lugar antes da crise. As preferências e comportamentos do consumidor estão mudando rapidamente. As cadeias de suprimentos globais são vulneráveis ​​e os mercados estão mudando, o que muda como as empresas competem. A inovação inovadora geralmente surge em crise. Não enfatize demais a recuperação do valor perdido, correndo o risco de inibir novos pensamentos que podem levar a mais eficiência, aumento da demanda e maior participação de mercado nas novas paisagens de negócios. Agora é a hora de reconsiderar os planos de longo prazo, para que os investimentos possam mudar rapidamente para áreas que apoiarão o crescimento sustentável. Embora isso possa funcionar a curto prazo, pode ser prejudicial ao crescimento que deve ser central para todos os planos de recuperação. Evite generalizações amplas sobre a proibição de novas contratações. A licença de determinadas posições ainda pode ser necessária, mas mantenha a contratação para atividades selecionadas que mantêm o talento certo para inovar e impulsionar a demanda. Durante a recuperação, as revisões mensais tradicionais do desempenho financeiro não são suficientes. As equipes devem adotar uma cadência diária ou pelo menos semanal para monitorar o desempenho e reagir em tempo real às mudanças nas condições comerciais. Para evitar acabar com suprimentos excedentes e custos desnecessários, os processos de compras devem ser imediatamente interrompidos e reavaliados, e todos os relenizações automáticas e limiares de pedidos devem ser interrompidos. Para manter o acesso a fontes que podem apoiar seu crescimento, as empresas devem ter discussões proativas com todas as partes interessadas, incluindo Clientes, fornecedores, patrocinadores de ações e bancos, sobre sua visão de recuperação e além.

Organizations should be thinking about how to recover but at the same time considering how to reposition and redesign for long-term growth. Breakthrough innovation often emerges in crisis. Don’t overemphasize recapturing lost value at the risk of inhibiting new thinking that could lead to more efficiency, increased demand and greater market share in new business landscapes. Now is the time to reconsider long-term plans so that investments can quickly shift to areas that will support sustainable growth.

Take a long-term view on staff reductions. Businesses will be tempted to cut staff to conserve cash. While this may work in the short term, it can be detrimental to the growth that should be central to all recovery plans. Avoid broad generalizations on banning new hires. Furloughing of certain positions may still be necessary, but maintain hiring for select activities that keep the right talent in place to innovate and drive demand.

Build a weekly cadence for financials reviews, including tracking sales and modeling cash. During recovery, traditional monthly reviews of financial performance are not sufficient. Teams must adopt a daily or at least weekly cadence to monitor performance and react in real time to the changing business conditions.

Lock down your procurement processes. Future market demand is uncertain. To avoid ending up with excess supplies and unnecessary costs, procurement processes should be immediately paused and reevaluated, and all auto-replenishments and ordering thresholds should be halted.

Like startups, businesses will be operating with limited capital coming out of this crisis. To maintain access to sources that can support their growth, businesses should be having proactive discussions with all stakeholders, including customers, suppliers, equity sponsors and banks, about their vision for recovery and beyond.

Cortar o ruído é fundamental. Bancos e credores são inundados com a comunicação de seus clientes, alguns dos que estão relatando insolvência e outros que ainda são viáveis, apesar da crise. Os bancos estão interessados ​​em preservar suas contas saudáveis ​​e também estão procurando lealdade dos clientes. Facilite para os bancos tomarem decisões sobre o apoio ao seu crescimento. Ajude -os a entender seus negócios, contando sua história nos termos que são importantes para eles, para que possam ser um defensor de você. Entenda sua posição em dinheiro e liquidez e seja capaz de articulá -lo junto com os planos de estabilização que incluem uma visão de crescimento. O mundo mudou. Mesmo aqueles para os quais o coronavírus tem sido um benefício devido a comportamentos temporários de compra do consumidor terão que modelar para a evolução da demanda do consumidor. As próximas quatro semanas de fluxo de caixa de uma empresa podem ser modeladas com certeza. Além disso, vários cenários devem ser executados e atualizados regularmente para dar aos líderes uma visão das estratégias e iniciativas que poderiam apoiar a recuperação e o crescimento.

This is a time to market yourself to ensure people understand what your business is about and why supporting your business benefits them.

Given the phased approaches to reopening the economy and looming public health fears, demand is not going to immediately take off. The world has changed. Even those for which coronavirus has been a boon due to temporary consumer buying behaviors will have to model for evolving consumer demand.

Amid the uncertainty of this crisis, businesses cannot get fixated on financial models that are based on past trends. A business’s next four weeks of cash flow can be modeled with certainty. Beyond that, multiple scenarios should be run and regularly updated to give leaders a view of the strategies and initiatives that could support recovery and growth.

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