Reset Your Innovation Portfolio to Reflect The New Reality

Um sistema organizacional de inovação é um diferencial crítico no mercado atual. A imprevisibilidade do mercado pode forçar os líderes a repensar suas estratégias, reavaliar investimentos e tornar urgentes, muitas vezes dramáticos decisões sobre o futuro de seus negócios. Em tempos de rápida mudança de mercado, um forte sistema de inovação que é gerenciado como um portfólio integrado (vs. projetos individuais) pode ajudar as organizações a alcançar os resultados de desempenho desejados e impulsionamento de crescimento. Isso significa que eles devem primeiro concordar sobre por que eles são ...

To strategically prioritize innovation projects, leaders should regularly conduct portfolio reviews by following this three-step process:

For a strategic portfolio review to result in consequential decisions, the top leadership team must be committed and engaged. This means they must first agree on why they are undertaking the review and how decisions will be made.

First, leaders must define the problem — the performance objectives that your innovation portfolio is trying to solve (e.g., more revenue five years from now or reduced costs next year). There are many reasons an organization might decide to reevaluate its innovation portfolio. For most, it is a powerful way to assess if the organization is on track to meet its growth and other strategic goals.

Segundo, os líderes devem se alinhar em uma abordagem para avaliar o portfólio (por exemplo, o nível de rigor, o prazo para análise, os atributos do portfólio de destino, as decisões esperadas a serem tomadas como resultado da análise).

Muitas vezes, as empresas esperam que uma parte de seu crescimento venha das empresas existentes e, em seguida, procure a inovação para preencher quaisquer "lacunas de crescimento" restantes em relação às aspirações de longo prazo. Um exame cuidadoso do portfólio pode destacar as deficiências e levar a decisões de alocação de recursos que tornam mais provável alcançar esses objetivos.

Para manter o impulso em torno da inovação corporativa, os executivos devem revisar regularmente suas apostas atuais ao fazer três perguntas:

• Are we doing too much, too little or the right amount of innovation?
• Are we doing the right kinds of innovation?
• Have we optimized how resources are allocated to innovation?

Using the insights from these questions can unlock enormous near-term value from identifying projects that are no longer strategic, that focus on opportunities that are limited in scale or that are stalled for so long that chances of success are low. This type of analysis often reveals a hefty proportion of the organization’s total innovation spend that can (and should) be reallocated to higher-impact initiatives.

Para que essa revisão seja eficaz, os líderes devem pensar além dos negócios, como de costume, visualizando o portfólio de diferentes perspectivas para descobrir insights acionáveis. Tais visualizações de portfólio permitem que os líderes tomem decisões imediatas e sem receitas sobre os projetos para parar ou consumir, bem como aqueles que devem ser acelerados ou lançados. Embora os líderes não possam realizar a análise real, eles têm um papel essencial a desempenhar na orientação do processo.

Leaders should next analyze the portfolio and develop the “portfolio views” necessary to support the relevant decisions agreed upon in step one. While leaders may not carry out the actual analysis, they have an essential role to play in guiding the process.

Projetos com pagamentos de longo prazo serão naturalmente revisados ​​criticamente em tempos de grande mudança, pois é comum que as empresas gastem muito em oportunidades de longo prazo em relação a uma lacuna de desempenho urgente e de curto prazo. Geralmente, esse é o caso quando as condições do mercado mudaram tão dramaticamente que as expectativas de crescimento a curto prazo são radicalmente redefinidas e grande parte dos gastos com inovação anterior não é mais necessária ou alinhada com a nova realidade. No entanto, isso pode ser levado longe demais e resultar em um portfólio que está muito focado no curto prazo. Essa é outra razão pela qual ter essas vistas de grande porte do portfólio completo é tão importante, pois permite que os líderes tenham uma discussão equilibrada sobre necessidades de curto e longo prazo.

A etapa final é conduzir um workshop de revisão de portfólio, durante o qual os líderes devem pressionar para tomar decisões concretas que levam a ações que redefinem e fortalecem o portfólio. As decisões mais importantes serão sobre: ​​

• Quais projetos para lançar para preencher lacunas ou equilibrar melhor o portfólio.
• Quais projetos para continuar e como acelerar ou fortalecer projetos importantes.
• Quais projetos para parar ou colocar em espera para liberar recursos.

Este exercício é frequentemente a primeira vez que uma equipe de liderança terá uma visão abrangente do portfólio total e derivará informações críticas sobre como fortalecê -lo. É bastante comum que muitos projetos de inovação que se desenrolassem inadvertidamente “disfarçados” sejam revelados à equipe de liderança completa pela primeira vez em tal revisão. O valor real no gerenciamento de portfólio vem da integração de revisões de portfólio ao planejamento trimestral de negócios para garantir que os líderes estejam tomando decisões informadas regulares sobre a melhor forma de investir para impulsionar o crescimento.

Portfolio reviews are a powerful management tool to incorporate into the ongoing cadence of business conversations, as they enable leaders to ask better questions, have higher-quality discussions and make smarter decisions about their innovation systems. The real value in portfolio management comes from integrating portfolio reviews with quarterly business planning to ensure leaders are making regular informed decisions about how best to invest to drive growth.