A cultura de qualquer organização é moldada pelo pior comportamento que o líder está disposto a tolerar. ”
- Gruneter e Whitaker
em breve
Líderes de qualquer organização, departamento ou divisão, confiam no trabalho de qualidade de sua equipe para ter sucesso. Grandes equipes prosperam em uma cultura positiva e, em última análise, os líderes criam a cultura do ambiente de trabalho. Um líder confiável tem o poder de transformar a cultura, sendo um modelo de valores e comportamentos que existem em um ambiente de trabalho positivo. Resumo
Summary
- O South Louisiana Community College mudou as finanças e as matrículas em falha, primeiro corrigindo as questões culturais na base de seus problemas.
- A liderança geralmente luta para encontrar a causa raiz de baixo moral até que busquem feedback sistemático de seus funcionários. Quatro meses após essa transição, o SLCC se fundiu com a Acadiana Technical College (ATC). Ambas as instituições enfrentaram o declínio da inscrição e da fragilidade financeira. Dr. Harder estava determinado a mudar a faculdade. Ela sabia que, para transformar a instituição em uma faculdade próspera e animada, primeiro teria que abordar o óbvio moral dos funcionários baixos. O Dr. Harder reuniu as equipes de liderança de ambas as faculdades para formar uma estratégia sólida. Mas, depois de meses passando pelo exercício, o Dr. Harder percebeu que o desejo e o senso de urgência de mudar não existiam realmente entre sua equipe de liderança.
- Positive change must be modeled by senior leadership, relentlessly and consistently, to drive change at the system level.
In 2012, South Louisiana Community College (SLCC) hired Dr. Natalie Harder as the new Chancellor. Within four months of this transition, SLCC merged with Acadiana Technical College (ATC). Both institutions faced declining enrollment and financial fragility. Dr. Harder was determined to turn the college around. She knew that to transform the institution into a prosperous and lively college, she would first have to address the obvious low employee morale. Dr. Harder pulled the leadership teams of both colleges together to form a solid strategy. But, after months of going through the exercise, Dr. Harder realized that the desire and sense of urgency to change didn’t really exist among her leadership team.
Usando o feedback dos funcionários para identificar o problema raiz
DR. Mais difícil senti como se estivesse nessa jornada de transformação sozinha. No começo, ela pensou que não estava sendo clara o suficiente com sua equipe. Ela ajustou sua abordagem de comunicação, mas a organização não parecia estar respondendo. Os mesmos problemas continuavam surgindo ano após ano:
- Ela não conseguiu identificar quem líder de mudança e quem era uma barreira.
- Os líderes reforçaram a equipe.
- Leaders always had excuses for not following processes.
Como poderia uma organização cujos líderes não estavam envolvidos em melhorias espera que os funcionários estejam prontos para possuir o desafio diante deles?
Para dar à voz do funcionário identificar o problema, o SLCC trabalhou com Huron para administrar sua primeira pesquisa de engajamento de funcionários. A pesquisa buscou feedback em nove áreas diferentes sobre como os funcionários se sentiam sobre seu trabalho e o ambiente de trabalho.
A pesquisa revelou a menor pontuação geral já recebida em relação à referência do setor de ensino superior para a Pesquisa de Engajamento dos Empregados Huron. "Lá estava em preto e branco. Por todo o meu trabalho duro, o que eu fiz?" O Dr. Harder pediu ao público em uma conferência de alto desempenho de alto desempenho. "Eu não ajudei a instituição". Ao revisar os resultados, ela notou que a pontuação mais baixa veio de sua equipe de liderança sênior.
Eu não estava me concentrando em construir uma equipe incrível ... levantei -me na frente de toda a faculdade e disse: 'Eu ouço você e prometo que seremos diferentes. E prometo que vou me concentrar na liderança sênior e que a equipe se concentrará em suas equipes.
A Jornada de Transformação do SLCC
Para o próximo ano, a Dra. Harder se concentrou em sua equipe e sua equipe focada na instituição. Na pesquisa do segundo ano, eles viram melhora significativa. Em um ano, o placar de liderança sênior estabeleceu uma nova referência para o movimento positivo mais significativo. "[Os resultados] me disseram que, mesmo que não fizemos tudo ou o que fizemos, não foi perfeito, trabalhar no aspecto da equipe do SLCC é o que fez a diferença."
Na pesquisa do quarto ano, as pontuações gerais em todas as equipes aumentaram notavelmente.
Não leva 20 anos para fazer mudanças ... sabíamos que internamente estávamos mudando nossa cultura e que nossa transformação estava acontecendo. Esses três anos foram três anos acordando, construindo uma equipe [incrível] e repetindo ... se você acordar e se concentrar em sua equipe todos os dias, prometo que a transformação, a cultura em seu programa, departamento ou divisão, isso pode mudar ... prometo que você pode realmente ter sucesso em nome de seus alunos.
Takeaways -chave
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Pense de maneira diferente.
Reconheça que a cultura positiva é a base de resultados positivos. -
Planeje de maneira diferente.
Crie um cronograma que inclua intencionalmente a busca de feedback estruturado dos funcionários. -
Agir de maneira diferente.
Use os dados do feedback dos funcionários para identificar a necessidade de alteração e criar um plano de ação em torno dessa necessidade.