Strengthen Your Innovation Capabilities to Drive Performance

Organizações investem enormes recursos para fortalecer suas capacidades e capacidade de inovar, mas geralmente ficam desapontadas com os resultados. As organizações podem evitar muitas das armadilhas em potencial, tomando uma lente de sistemas, em vez de se concentrar nas soluções de pontos.

Empresas que tentam fortalecer seus recursos de inovação frequentemente tomam medidas para estabelecer orçamentos, criar equipes ou tomar outras medidas lógicas em direção a uma abordagem do sistema corporativo. Ainda assim, muitas dessas iniciativas falham. Incubadoras ou equipes de novo crescimento freqüentemente tropeçam, porque a conexão entre suas prioridades de inovação e a estratégia corporativa mais ampla não é clara ou porque o processo, métricas, mecanismos de financiamento e pessoas envolvidas são mais adequadas para as necessidades de curto prazo dos negócios principais do que a oportunidades mais transformacionais a longo prazo. Os fundos de capital de risco corporativo ou inovação decepcionam porque os líderes, na ausência de metas e métricas apropriadas para o sucesso, aplicam pressão pelos resultados financeiros tradicionais. Os programas de treinamento ou treinamento de inovação deixam os participantes com novas habilidades e ferramentas que são simplesmente impraticáveis ​​para usar em seu trabalho diário devido à resistência à gerência ou à falta de integração com processos mais amplos da empresa. A Lean Startup Sprints atingiu uma parede de tijolos ao promissor idéias tentam fazer a transição para uma unidade de negócios (BU), onde elas podem ser com recursos e escalas. A nomeação de um "diretor de inovação" para o centro corporativo (fora dos lucros e perdas) leva a confusão organizacional em torno de onde o poder de tomada de decisão realmente se senta para a inovação de recursos.

O problema não é que essas intervenções sejam idéias intrinsecamente ruins. Cada um pode desempenhar um papel importante, mas surgem problemas quando são implementados sem a consideração total do conjunto mais amplo de facilitadores que devem estar em vigor para que qualquer iniciativa individual seja bem -sucedida. Em outras palavras, construir uma capacidade de inovação é um desafio de design de sistemas que requer uma solução do sistema; Se você tentar construí -lo com soluções de pontos isolados, cada um provavelmente falhará de maneiras totalmente previsíveis.

O Modelo de Desempenho de Inovação - que descreve os cinco componentes principais de um sistema completo de inovação - pode ser usado para mapear a abordagem atual de uma organização para a inovação, avaliar o que está funcionando bem e identificar áreas de melhoria. Isso, por sua vez, pode ajudar os líderes a fortalecer seus próprios sistemas de inovação, com base nas fundações já em vigor. Esses objetivos variam de uma organização para a próxima, mas defini -los claramente é um precursor da construção ...

A inovação deve sempre ser um meio para um fim, não um fim em si. Esses objetivos variarão de uma organização para a próxima, mas defini -los claramente é um precursor para construir a capacidade certa e ser capaz de medir sua eficácia. Independentemente das métricas específicas rastreadas, as equipes devem ter cuidado para se concentrar nos poucos que importam e evitar as armadilhas gêmeas da proliferação métrica (rastreando muitas métricas simultaneamente) e métricas de vaidade (rastreando medidas facilmente alcançáveis ​​que apresentam um desempenho falso para o desempenho de dois tipos). Prioridades

An organization must clarify and align on two types of performance for innovation:

Depois que o desempenho da inovação tiver sido claramente definido, o próximo passo é esclarecer as prioridades de inovação da organização. Colocar restrições à inovação pode parecer contra -intuitivo e, de fato, sempre existiu uma tensão natural entre inovação e foco; Um procura ir além dos limites, o outro para estabelecê -los. Ajustar essa tensão no nível certo é a chave para a produtividade da inovação.

Os gerentes geralmente afirmam que não querem restringir suas equipes de inovação. No entanto, as equipes de maior desempenho são aquelas que recebem "foco suficiente" para garantir que trabalhem nas idéias mais valiosas, enquanto ainda lhes dão ampla flexibilidade para explorar novas abordagens criativas para alcançar esse impacto.

Uma via de inovação é o conjunto de etapas que uma inovação leva da idéia inicial à implementação. Os caminhos de inovação existem em todas as organizações e podem ser formais, informais ou em algum lugar intermediário. A chave é garantir que todas as vias sejam intencionais, explícitas e otimizadas para o tipo de inovação que eles pretendem produzir.

Caminhos de inovação eficazes exigem:

Um dos maiores desafios de uma grande organização é a necessidade de gerenciar não apenas projetos individuais de inovação, mas também o portfólio agregado de projetos. Afinal, é esse conjunto coletivo de projetos, desenhando do mesmo conjunto de recursos, que juntos alcançarão os resultados de desempenho desejados da organização. Isso significa que os líderes precisam de visibilidade nessas carteiras para que possam responder a perguntas de gerenciamento sobre eles, equilibrar estrategicamente os recursos e gerenciá -los dinamicamente ao longo do tempo.

Portfólios de inovação gerenciados exigem:

A maioria das discussões do lado humano da inovação se concentra nas habilidades, mentais ou comportamentos específicos que os indivíduos precisam ser inovadores ou os recursos correspondentes de uma cultura inovadora. Isso é certamente importante para entender, mas se uma organização não implementar todos os outros componentes do modelo de desempenho da inovação, mesmo os inovadores mais talentosos podem sofrer frustração.

As organizações podem capacitar de maneira sustentável suas pessoas de inovação investindo:

Toda grande organização, em algum momento, demonstrou sua capacidade de inovar com sucesso (ou nunca teria alcançado sucesso). No entanto, na busca inevitável e implacável de crescimento e eficiência, estruturas e processos podem calcificar e mudar o foco para longe do entendimento do cliente e em direção ao produto ou excelência operacional. Enquanto os sistemas de inovação em organizações menores geralmente giram em torno da persona e das ações de um único líder, organizações maiores devem construir e nutrir explicitamente seus sistemas de inovação para garantir que permaneçam ágeis e adaptáveis ​​ao ambiente em constante mudança-em breve, que eles equilibrem as intenções de que o desempenho de que o desempenho de otimizar e descobrir o que se destacam. o futuro.

Leaders who seek to understand their system today and take steps to strengthen it across the five dimensions of innovation performance are investing in the engine that will help their organizations own the future.