Widening the Lens on Enrollment Management to Accommodate Changing Student Needs

Desafios e mudanças esperados e inesperados nos últimos anos afetaram drasticamente a dinâmica de inscrição em todos os quadros para faculdades e universidades. Embora o aluno "tradicional" continue sendo um componente fundamental da maioria dos modelos de negócios institucionais, a única dependência nessa população apenas limitará opções viáveis ​​para faculdades e universidades.

As new options for learning appear in the market, colleges and universities have the opportunity to diversify beyond what is currently offered to entice more than just high school graduates seeking an in-person education. The rise of asynchronous courses and increased distance learning opportunities have changed the education dynamic, no longer requiring students to attend class at a particular location during set hours. Some traditional and many post-traditional students — who tend to be older — are looking for flexibility, credentials and experiential education instead of on-campus life and degree programs. As the traditional market becomes a more competitive landscape, recruiting and retaining the desired number of best-fit students will become increasingly complex. Institutions can meet the changing needs of these students by innovating at every level to ensure steady enrollment growth going forward, as well as re-engaging with stopped-out students, creating more transfer-friendly pathways and identifying community-based recruiting partnerships.

As seis considerações a seguir são pontos de partida para os líderes universitários considerarem para ampliar suas lentes de inscrição.

1. Aligning Institutional Strengths With Market Needs
   

   In exploring strategic ways to make necessary changes, higher education leaders can look to an institution’s strengths — like distinguished faculty, programming and industry expertise — to design new programs that align with local market needs.

   Normalmente, micro-credenciais, certificados, programas on-line e outras ofertas secundárias de ensino superior são frequentemente consumidas pelas comunidades locais em torno do campus. Embora existam ocasiões em que programas on -line ou híbridos possam atingir um público mais amplo, muitos começam localmente e crescem para escalar. Ao reconhecer as necessidades locais e identificar seus pontos fortes únicos, uma universidade pode desenvolver programas que visam especificamente esses grupos, criando a oportunidade para fluxos de receita novos e diversificados. As populações em potencial que podem mostrar interesse nessas iniciativas incluem funcionários corporativos, aqueles que desejam upskill ou reskill, ou pessoas simplesmente que desejam ganhar uma credencial específica do setor.

2. Usando dados para preencher lacunas de inscrição
   

   A utilização de dados e informações nunca foi tão crítica. Com a riqueza de informações encontradas em fontes publicamente disponíveis, sistemas de informação do aluno, CRMs e outros sistemas de engajamento dos alunos, as instituições devem encontrar maneiras de aproveitar o poder desses dados para identificar oportunidades e impulsionar a tomada de decisão informada por dados para impactar o sucesso de curto e longo prazo dos alunos. Embora os dados sobre a coorte de estudantes atuais possam ser analisados ​​para permitir intervenções imediatas, a combinação disso com dados históricos geralmente superam os padrões que identificam fatores de impacto adicionais (por exemplo, preparação acadêmica no nível K-12). Embora esses padrões sejam mais desafiadores para abordar a curto prazo, eles são importantes para identificar e incorporar em planejamento estratégico proativo de longo prazo. sustentabilidade. Continua sendo significativamente mais caro recrutar um novo aluno do que manter um matriculado. Investir em infraestrutura de retenção - incluindo atualizações para programas, pessoal e tecnologia - pagará dividendos por finanças e resultados dos alunos. De uma perspectiva financeira, são necessários investimentos em infraestrutura de retenção para garantir que a receita máxima de mensalidades líquidas de cada aluno seja realizada. Do ponto de vista do aluno, esses investimentos maximizam a capacidade da instituição de oferecer um retorno positivo do investimento (ROI) para os estudantes.

3. Prioritizing and Investing in Retention Efforts
   

   Analyzing data on the current student body — including traditional and post-traditional students — will allow leaders to intervene appropriately with specific populations to increase retention, an increasingly critical component for an institution’s fiscal sustainability. It continues to be significantly more costly to recruit a new student than retain an enrolled one. Investing in retention infrastructure — including upgrades to programs, staffing and technology — will pay dividends for finances and student outcomes. From a financial perspective, retention infrastructure investments are necessary to ensure that each student’s maximum net tuition revenue is realized. From a student perspective, these investments maximize the institution’s ability to deliver a positive return on investment (ROI) for students.

   Como foco central de uma estratégia institucional, os esforços de retenção exigem que toda a instituição participe e colabore de novas maneiras, o que pode ser um desafio. Uma ótima estratégia para motivar a comunidade mais ampla do campus está rastreando o progresso em direção a um pequeno número de metas muito claras e compartilhando esses dados em toda a empresa (por exemplo, x% de retenção, taxa de graduação em y%). O envolvimento de todo o campus exige uma forte liderança que visa quebrar os silos e criar uma cultura de inovação em apoio ao sucesso do aluno em todos os níveis de pessoal.

4. abordando a sensibilidade dos preços
   

   Muitos estudantes, e especialmente os estudantes pós-tradicionais, tornaram-se mais sensíveis ao preço quando se trata de ensino superior. Esses alunos estão constantemente avaliando as inúmeras opções que têm através das lentes da acessibilidade e do ROI percebido. Apesar do que os líderes podem pensar a princípio, Acessibilidade e sustentabilidade financeira para uma instituição não são mutuamente exclusivas. O equilíbrio exige um compromisso com ajuda financeira e bolsas de estudo, avaliação de possíveis alternativas de preços, avaliação do custo da entrega para programas acadêmicos e identificação de modelos de negócios que podem se alinhar de maneira mais equitativa aos desejos dos alunos. Expandir e comunicar a idéia do ROI de um aluno além de apenas um diploma - por exemplo, oportunidades de pesquisa, exposição na carreira, experiência de vida - também pode ajudar a conversas sobre a sensibilidade ao preço quando se trata de matrícula.

5. Incentivando as parcerias em todo o sistema
   

   O planejamento coordenado de inscrição nas instituições de um sistema pode ajudar a maximizar os benefícios para todos, em vez de funcionar com uma abordagem institucional mais isolada e individual. instituições que trabalham em conjunto entre si geralmente podem fazer um apelo de recrutamento eficaz, principalmente quando comercializa para estudantes não residentes. Eles também podem compartilhar informações de inscrição com a permissão do candidato, promover oportunidades de mobilidade e transferência dos alunos entre os campi e incentivar oportunidades de caminhos para os candidatos que podem ter sido negados ou listados de espera em uma instituição. Trabalhar com outras instituições do sistema também pode garantir a diversidade nas ofertas de inscrição, além de manter novos fluxos de receita.

6. Criando planos proativos de inscrição
   

   Uma estratégia de inscrição bem -sucedida requer colaboração em uma comunidade do campus para priorizar e tomar decisões informadas. Ao determinar as metas de matrícula, as instituições precisarão se alinhar e equilibrar as compensações entre os resultados financeiros (por exemplo, receita líquida de aulas ou "NTR"), perfil do aluno e tamanho de instituição - exigindo colaboração e alinhamento precoce entre o Diretor Financeiro, os líderes de gerenciamento de reitores. No caso de um sistema, também é importante reconhecer que o equilíbrio dessas compensações provavelmente será diferente pela instituição. Além da liderança institucional que se alinha nas compensações, a liderança do programa acadêmico precisa identificar o que os programas podem crescer, que estão aumentando ou diminuindo na demanda dos alunos e que oportunidades existem que podem preencher uma necessidade no mercado-tendo em mente os dados adquiridos e a pesquisa concluída em estudantes pós-tradicionais. A criação e a aderência a planos de inscrição em vários anos permitirão correções de cursos entre as estações de admissão e recompensar as inovações ao longo do ciclo de vida do aluno, em vez do conservatismo exigido pelo foco apenas na aula de outono. O aumento da concorrência e o encolhimento da população estudantil tradicional da faculdade, juntamente com as repercussões da pandemia da Covid-19, levaram à necessidade de ampliar a lente sobre como melhor atender os alunos existentes e como atrair e matricular novas populações de estudantes que alinham com a missão institucional. Através da pesquisa de necessidades do mercado, utilizando dados, investindo em esforços de retenção, abordando o preço, incentivando parcerias e criando planos proativos de inscrição, as instituições podem transformar suas práticas de inscrição. No final do dia, a estratégia de inscrição é tão forte quanto seu alinhamento com as principais competências e valores de uma instituição que impulsionam o planejamento acadêmico e de infraestrutura.

Final Thoughts

Higher education leaders need to consider whether they are offering the right enrollment mix and identify what ways they can innovate and put forth strategies that accommodate the wide variety of new student needs. Increased competition and the shrinking of the traditional college-bound student population coupled with repercussions from the COVID-19 pandemic have led to a need to widen the lens on how to better serve existing students and how to attract and enroll new student populations that align with the institutional mission. Through surveying market needs, utilizing data, investing in retention efforts, addressing price, encouraging partnerships and creating proactive enrollment plans, institutions can transform their enrollment practices. At the end of the day, enrollment strategy is only as strong as its alignment with an institution’s core competencies and values that drive academic and infrastructure planning.