How Healthcare Ambulatory Operations Can Begin To Recover and Stabilize Following a Crisis

O século passado nos mostrou que as empresas têm uma tremenda capacidade de reposicionar e reinventar -se após uma crise. e os planos subsequentes de reposição e redesenho terão que explicar procedimentos eletivos com crescente acuidade, serviços de internação tensos e um ambiente regulatório dinâmico - ao mesmo tempo em que mantém o foco em atender às demandas e preferências de atendimento ao consumidor. Coordenação com o sistema geral de saúde ...

As healthcare organizations mobilize to restore ambulatory volumes and revenue stunted by deferred services and procedures across service lines, there is potential to create an organization more responsive to consumer needs and better positioned for the future of healthcare.

Recovery and subsequent reposition and redesign plans will have to account for elective procedures with increasing acuity, strained inpatient services and a dynamic regulatory environment — all while maintaining a focus on meeting changing consumer demands and care preferences.

In healthcare, any transformation plan requires integration of external and internal factors, alignment of systemwide stakeholders, and coordination with the overall health system strategy.

In a crisis recovery phase, this process should be accelerated and requires that organizations make decisions based on new and evolving data e informação. As organizações terão que avaliar rapidamente seu estado atual, analisar dados para projetar necessidades futuras, projetar um plano que considere novas informações e prioridades organizacionais existentes e construir um consenso para o caminho a seguir.

Por fim, um plano bem projetado e executado deve resultar na priorização das necessidades clínicas e financeiras, bem como em um roteiro para atender às necessidades imediatas e de longo prazo. Como a reimplementação afetará os planos para girar operações?

As organizations develop plans to redesign and reposition their ambulatory operations, leaders should be able to answer the following questions:

• What efforts have been made to redeploy physicians and other clinical resources? How will redeployment affect plans to pivot operations?
• Como a organização define e classifica procedimentos eletivos com base no risco ou acuidade? Quanto dessa aceleração deve ser integrada ao modelo de atendimento daqui para frente? São necessários outros facilitadores operacionais (por exemplo, políticas, tecnologia, dados) para tomar decisões? Novas oportunidades geradas pela mudança de demandas do consumidor. Com a abordagem correta, a demanda existente pode ser rapidamente convertida em maior volume. A modelagem e a previsão devem informar as configurações de cuidados, cuidadores, ferramentas e tecnologia que serão necessários para atender às necessidades do mercado ao avaliar a capacidade de surtos futuros. Usando dados e insights, as organizações podem identificar lacunas críticas de capacidade interna e externa. As organizações deverão considerar fatores como a localização dos cuidados (incluindo cuidados em casa e virtual), capacidade de médicos e funcionários e a eficácia dos programas direcionados ao gerenciamento da saúde dos pacientes. Além disso, os mecanismos para monitorar constantemente os níveis de estoque de suprimentos críticos, como equipamentos de proteção pessoal (EPI), serão necessários como retomar os serviços. As consequências profissionais e emocionais de qualquer crise aumentam os estressores, como esgotamento, futuros financeiros incertos e ambientes de trabalho em mudança. Um plano de comunicação sólido ajuda a aliviar a fadiga da mudança e a aumentar o alinhamento em todo o sistema. Gateway
• How well has the organization deployed the use of telemedicine? How much of this acceleration should be integrated into the care model going forward?
• Does the organization have the appropriate data models, scenario planning tools and dynamic physician-friendly work drivers to answer the above questions? What other operational enablers (e.g., policies, technology, data) are needed to make decisions?

Leaders must have a clear understanding of the demand and supply objectives of their organizations and their markets, and how each area has been influenced by the crisis.

Demand objectives for recovery strategies should include how to reengage existing consumers while identifying and pursuing new opportunities generated by changing consumer demands. With the right approach, existing demand can be quickly converted to increased volume. Modeling and forecasting should inform the care settings, caregivers, tools and technology that will be necessary to meet market need while assessing capacity for future surges.

Assessing the supply side will reveal the care delivery development that is needed to meet existing and growing needs. Using data and insights, organizations can identify critical internal and external capacity gaps. Organizations will have to consider factors such as location of care (including in-home and virtual care), physician and staff capacity, and the effectiveness of programs targeted at patient health management. Additionally, mechanisms for constantly monitoring inventory levels of critical supplies such as personal protective equipment (PPE) will be required as services resume.

People, and the cultural strengths and challenges of an organization, play an enormous role in whether transformation plans succeed. The professional and emotional fallout from any crisis increases stressors such as burnout, uncertain financial futures and changing work environments.

Assessing the cultural and change readiness of organizations will be critical to identifying issues that may derail recovery plans. A solid communication plan helps to alleviate change fatigue and build systemwide alignment.

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