Navigating the Energy Transition Across the Oil and Gas Industry

Descobrir qual transformação será necessária para sustentar a liderança na indústria de petróleo e gás (O&G) é um alvo em movimento agora. O foco global na transição energética, uma transformação do setor de energia de sua única dependência de combustíveis fósseis para fontes de energia mais renováveis, está se manifestando como aumentando acentuadamente as relações regulatórias, as relações públicas e os riscos financeiros para empresas, enraizadas nos empregos ainda essenciais nas cadeias de valor legado para a energia baseada em carbono.

Para líderes de petróleo e gás, a pergunta que é o topo de espírito é: qual é o equilíbrio certo entre melhorar as capacidades dos negócios principais e a preparação para um mundo em que essas competências principais legadas precisam ser expandidas? Mas os tipos de apostas estratégicas que terão o maior impacto positivo para sua organização dependem de onde você está na cadeia de valor, a extensibilidade dos recursos que você incorporou ao seu negócio principal e a pista disponível para trazer um novo modelo de negócios viável para escalar.

Even the most risk-averse need to start making bets that take the energy transition into account without losing sight of the efficiency of their core operations. But the types of strategic bets that will have the biggest positive impact for your organization depend on where you sit in the value chain, the extensibility of the capabilities you have built into your core business, and the runway available to bring a viable new business model to scale.

Cada cog no ecossistema de petróleo e gás tem um papel único a desempenhar no setor agora e no futuro. Mas os desafios que cada tipo de empresa está enfrentando é inerentemente diferente. É por isso que a resposta apropriada para cada um é incrivelmente sutil, dependendo de uma infinidade de fatores. A China lidera o investimento na transição energética, seguido pelos Estados Unidos, Alemanha, França e Reino Unido, respectivamente. Os compromissos dos governos individuais com a descarbonização variam muito, mas uma coisa é certa - há um momento claro para um futuro mais limpo e verde para a produção, transmissão e armazenamento de energia que não deve ser ignorada. Mesmo por jogadores estabelecidos de O&G.

According to a recent Bloomberg report, global investment in the energy transition in 2022 was equal to fossil fuels investment for the first time in history. China leads investment in the energy transition, followed by the United States, Germany, France, and the United Kingdom, respectively. Individual governments’ commitments to decarbonization vary greatly, but one thing’s for certain — there’s clear momentum toward a cleaner, greener future for energy production, transmission, and storage that shouldn’t be ignored. Even by established O&G players.

This category of oil and gas companies are committed to their business models by default. However, the technical expertise embedded within these organizations could allow for swift adaptation of new technology once others have developed it. Combined with the continuing global need for fossil fuels, upstream players will see the most benefit from tweaking their business models to accommodate investor demands rather than making sweeping, wholesale changes. For these companies, the task becomes positioning for future demand while also adjusting for current investor expectations of return of capital rather than high growth.

As empresas upstream também podem considerar fusões, aquisições e consolidação para expandir a eficiência para aprimorar seu posicionamento competitivo no mercado. A redução dos custos de produção por unidade permite que essas empresas sejam competitivas, mantendo o inventário adequado. Isso está criando um backlog robusto entre as entidades consolidadas restantes. Embora as oportunidades de consolidação a montante sejam mais fáceis de contestar do que na execução, dada a necessidade de concordar com a avaliação e avançar a governança, ela aumenta uma opção viável para muitos.

In this arena, there’s a declining risk tolerance and a collective “hunkering down” because access to capital is getting harder to come by. This is creating a robust backlog among the remaining, consolidated entities. While upstream consolidation opportunities are easier contemplated than in execution given the need to agree on valuation and go forward governance , it reamains a viable option for many.

Este tema suporta a alteração das maneiras pelas quais as empresas planejam para o futuro e o Acesso Capital para ser mais competitivo em um futuro de baixo crescimento.

Many existing oil and gas services companies provide a large catalog of capabilities developed over time, either due to customer demand or consolidation with other companies, which often come about in pursuit of a business model transition from exclusively offering physical services and equipment to a focus on more data- and expertise-based solutions.

Se as empresas de serviços puderem fazer essa mudança e dominar essa abordagem, elas poderão fornecer informações valiosas às empresas EMP em torno da eficiência, segurança e outros fatores críticos. Produzir essa experiência pode abrir novas portas em termos de evolução sustentável de seus negócios. Embora isso não esteja necessariamente diretamente relacionado à transição energética, é uma maneira de tentar abordar a variabilidade de seu modelo e camada de negócios em algumas outras fontes de renda para aumentar suas margens e lealdade do cliente durante um tempo incerto e instável.

A transição energética oferece uma oportunidade robusta para essas empresas capitalizarem as competências essenciais desenvolvidas em torno da análise de dados que podem ser aplicadas no crescente setor de transição energética. A eficiência nas operações do campo petrolífero é a missão crítica para a indústria a montante e pode se transferir facilmente para operações emergentes em hidrogênio, captura de carbono, armazenamento de energia, geotérmica e gás natural à medida que esses setores crescem em importância ao longo do tempo.

Captura de carbono e hidrogênio verde são duas áreas maduras para a inovação no espaço do meio da corrente. A chave é inovar, além de prestar atenção e responder às necessidades dos clientes. Empresas com a melhor tecnologia e os processos mais eficientes serão os desenvolvedores de projetos preferidos e são expansão e utilização naturais das principais competências dessas organizações. O capital financeiro do projeto pode apoiar a mudança de foco da tradicional petróleo e gás para esses novos projetos verdes com base em compromissos de volume de contrapartes presumivelmente de alta qualidade.

O motivo pelo qual as pessoas param em lojas de conveniência ou postos de gasolina (obter gás) é, em teoria, ir para reduzir em algum momento no futuro. As pessoas que têm veículos elétricos (VEs) não precisam parar para gastar.

Então o que acontece com esse imóvel? Eles deveriam colocar em estações de carregamento? Você expande as ofertas de lojas de conveniência para posicionar o negócio como independente sem gasolina? Como você atrai pessoas para suas lojas para vender seus produtos e serviços de margem mais alta (produtos para lojas de conveniência, lavagens de carros, etc.)? Embora as vendas reais de gasolina não estejam reduzindo a zero tão cedo, a cenoura para levar os clientes a vender produtos de margem mais alta certamente precisa ser considerada agora como um desafio potencial a médio e longo prazo.

While future technology developments for car batteries and charging infrastructure are encouraging, how they fit with current gas station real estate remains to be seen. While actual gasoline sales aren’t reducing to zero anytime soon, the carrot to bring customers in to sell higher-margin products certainly needs to be considered now as a potential challenge in the medium to long term.

Independentemente de onde sua empresa reside atualmente no ecossistema de petróleo e gás, há algumas perguntas que você deve se perguntar para garantir que você tome a melhor decisão para sua organização única. (com e sem subsídios)?

• What are customers asking for?
• How do potential new investments fit within your current business model/scope?
• What are the potential returns (with and without subsidies)?
• Qual é a tolerância ao risco da sua organização?
• Do you have a BD team that is fresh on new technologies/transaction structures?
• What is your best guess about what the future holds?
• Are there available joint ventures/partnerships that could spread out the risk?

Apesar das melhores intenções de governos globais e inovadores de energia limpa, provavelmente teremos necessidades de petróleo e gás nas próximas décadas. Portanto, é fundamental que as empresas de petróleo e gás tenham um plano e um roteiro claro para manter suas operações funcionando nesse meio tempo.

Tendo uma visão de 100 anos, essas empresas têm tempo para fazer a transição de seus modelos de negócios. Trata -se de equilibrar a manutenção de suas operações principais de O&G e ficar de olho para O futuro da transição energética durante um ambiente de disponibilidade de capital desafiado.

Em outras palavras, como você pode otimizar seus negócios hoje, promovendo as competências e os conjuntos de habilidades dos funcionários existentes para capitalizar as oportunidades de transição de energia, pois os desenvolvimentos justificam expansão e diversificação?