Controlled Chaos: Executing Turnarounds in the Face of Disruption

Uma década atrás, em um palco central da convenção em São Francisco, Steve Jobs estreou o primeiro iPhone da Apple. Nos anos seguintes, os dispositivos móveis reprojetaram como compramos, consumimos mídia, viajamos, gerenciamos nossa saúde e fazemos nosso banco, entre inúmeros rituais diários. Os avanços tecnológicos - na forma de não apenas ferramentas e produtos poderosos, mas também novos processos e modelos de entrega - têm organizações muito além do Vale do Silício. Os titulares de setores sentem o calor de startups e gigantes digitais. Líderes empresariais, se você vê essa interrupção indo ou está profundamente até os joelhos e sentindo o impacto financeiro, precisa agir rapidamente. O streaming on -line instigou a idade de ...

The smartphone’s rise to dominance is one example of the power innovative technology wields. Technological advances — in the form of not only powerful tools and products, but also new processes and delivery models — have rattled organizations far beyond Silicon Valley.

No industry is immune from technology’s disruptive grip. Incumbents across sectors feel the heat from startups and digital giants alike. Business leaders, whether you see this disruption heading your way or are knee-deep in it and feeling the financial impact, need to act quickly.

A maioria das conversas em torno da interrupção da tecnologia parou em seus impactos primários e secundários: o comércio eletrônico desencadeou o "apocalipe de varejo". O streaming on-line instigou a idade de corte de cordões; O compartilhamento de viagens está aumentando a indústria de aluguel de carros.

Mas os efeitos da interrupção se espalham além de suas vítimas iniciais. Seus efeitos pós-efeitos geralmente reverberam nos mercados secundários e terciários.

First, Second and Third-Order Effects of Disruption
Exhibit A: Tesla	Exhibit B: Amazon
The San Francisco-based automaker is on a mission to make electric vehicles (EV) mainstream (by some Contas, eles estão fazendo ondas.) Fabricantes de automóveis tradicionais, no entanto, não serão a única empresa a sentir o calor. Primary | Os fabricantes de equipamentos originais (OEMs) começaram a se preparar para o futuro dos VEs. Os analistas prevêem o potencial de consolidação principal como resultado. secundário | Os fornecedores de automóveis também devem estar no alto alerta. Comparados aos veículos de combustão interna, os VEs usam uma fração dos componentes. Os fornecedores herdados enfrentarão pressão para desenvolver seu próprio hardware e software inovadores, para não Uma mudança nos fornecedores também se espalhará para os setores de serviço e peças secundárias. As seguradoras automáticas também estão no caminho da interrupção, devido não apenas a progredir em torno de carros autônomos, mas também OEM para consumidorlose out to electronics and software firms. TERTIARY | A shift in suppliers will spill over into the service and secondary parts sectors as well. Auto insurers are also stand in the path of disruption, due not only to progress around autonomous cars, but also OEM-to-consumer Políticas (como o Tesla oferece em determinados países). vendas de comércio eletrônico e possui um mercado	The internet behemoth is on pace to command almost 44 percent of U.S. e-commerce sales and has a market Valor maior que o do Walmart, Target e um punhado de lojas de departamento combinadas. Os ganhos da Amazon abalaram os varejistas tradicionais (quase duas dúzias de que pediram falência em 2017), levando a uma onda na loja PRIMARY | Amazon's gains have rattled traditional retailers (nearly two dozen of which filed for bankruptcy in 2017), leading to a surge in store fechamentos. secundário | O êxodo de varejo dos shopping centers já está espremido Proprietários de shopping. À medida que mais marcas se consolidam, as empresas de produtos de consumo serão os próximos na fila até o pivô. Terciário | Principais agências de publicidade, incluindo Publicis Groupe SA, Omnicom e WPP atribuído Declínios financeiros recentes para desafios enfrentados pelos clientes em bens de varejo e consumo.

O ritmo da inovação não mostra sinais de desaceleração. Capital de risco Financiamento continua a fluir em um clipe recorde, com 2017 se preparando para ser um quarto ano consecutivo de mais de US $ 40 bilhões em compromissos. Quase 300.000 patentes dos EUA Aplicativos foram arquivados em 2015, um aumento de quase 40 % em relação a 2005 e 68 % de aumento em relação a 1995.

para organizações em exercício, não fazer nada não é uma opção. Pelo contrário, os líderes empresariais precisam se preparar e empurrar suas empresas através de mudanças de curto e longo prazo. O desafio para as equipes de gerenciamento está navegando em dois caminhos distintos da evolução:

Even in an era of disruption, a situational assessment is step one toward mapping out the transformations your organization should pursue. The challenge for management teams is navigating two distinct paths of evolution:

1. hoje: para começar, os líderes devem reposicionar suas empresas existentes para sobreviver no cenário competitivo atual. Isso envolve dobrar a otimização do desempenho dos negócios atuais, focando em competências essenciais e derramando resíduos. Os esforços devem ser investidos na identificação de novos modelos e mercados de negócios para criar oportunidades que transformarão a organização nos próximos anos. Mas a força dos "terríveis cinco" gigantes da tecnologia (para não mencionar as startups que eles geraram) está levando as empresas herdadas a diminuir mais rapidamente do que nunca. Hoje, as organizações em todos os setores automotiva, energia, saúde, ensino superior e varejo estão lutando contra esse escorregador descendente. Graças à tecnologia, é muito mais difícil ver cujos esforços de P&D estão colocando suas operações em risco. Os fabricantes de automóveis não competem mais apenas um com o outro ou Tesla; Eles também enfrentam ventos de cabeça dos serviços de compartilhamento de viagens e as inúmeras empresas de tecnologia se envolveram na corrida a veículos autônomos.
2. Tomorrow: At the same time, companies have to play the long game. Efforts should be invested in identifying new business models and markets to create opportunities that will transform the organization for years to come.

To fulfill these dual objectives, situational analysis must start with pinpointing where your organization falls on the business life cycle.

It wasn’t unusual for organizations to enjoy decades at peak maturity. But the force of the “Frightful Five” tech giants (not to mention the startups they’ve spawned) is pushing legacy businesses into decline faster than ever. Today, organizations across the automotive, energy, healthcare, higher education and retail industries are all fighting against this downward slide.

The next step in the situational assessment is evaluating all competitive threats to narrow down your options for transformation. Thanks to technology, it’s much more difficult to see whose R&D efforts are putting your operations at risk.

Increasingly, competitors (be they known or unknown) emerge across industry lines. Auto manufacturers no longer compete only with each other or Tesla; they also face headwinds from ride-sharing services and the myriad tech companies embroiled in the race to autonomous vehicles.

Os sistemas e hospitais de saúde enfrentam um cenário concorrente igualmente diverso. Além de disputar pacientes com outros prestadores de cuidados (por exemplo, serviços em casa, laboratórios especializados e clínicas), eles estão disputando uma classe crescente de plataformas de telemedicina e startups focadas na qualidade do atendimento e na transparência de custo. da mesma forma.

Somente após um período de pesquisa franca e exaustiva, os líderes empresariais podem começar a pensar sobre como será sua futura organização e como dar vida a essa visão.

A saída da sua avaliação situacional deve atuar como um guia para montar o plano de recuperação à direita. Quando se trata da primeira fase da transformação, existem várias maneiras de aprimorar as operações principais no curto prazo. Considere as diferentes abordagens de gerenciamento e placas podem examinar uma reviravolta:

It’s worth highlighting that shoring up your business today is not simply an act of getting back to basics — particularly if your “basics” are under siege. Consider the different approaches management and boards may vet to jumpstart a turnaround:

1. Avalie a lucratividade do produto: delineando produtos ou linhas de produtos lucrativas e não lucrativas por meio de possíveis problemas de margem de contribuição. Este exercício força os líderes a classificar produtos "centrais" versus "não essenciais" e pensar nas taxas de atrito do cliente para prever como a mudança de preferências do cliente afetará o fluxo de caixa futuro. Os resultados desta análise podem incluir terceirizar certos processos de produção, “disparar” clientes não lucrativos ou otimizar fluxos de receita. A desvio de unidades específicas pode aumentar a receita hoje e gerar liquidez para apoiar iniciativas estratégicas futuras. A eliminação de funcionários em nome do corte de custos, no entanto, pode ocorrer à custa da inovação futura de produtos. Além de pensar no número de funcionários atuais, considere as novas habilidades necessárias para a casa para executar o plano de recuperação.
2. Divest non-core business lines: Product profitability assessments often call out opportunities to eliminate non-core, underperforming or overvalued assets. Divesting particular units can shore up revenue today and generate liquidity to support future strategic initiatives.
3. Rationalize headcount: Leadership teams can be quick to make performance improvement synonymous with force reduction. Eliminating staff in the name of cost-cutting, however, may come at the expense of future product innovation. In addition to thinking through current headcount, consider the new skills you’ll need in house to execute the turnaround plan.
4. Avalie seu modelo de vendas: A estratégia de vendas direta que serviu bem sua empresa nas últimas décadas não precisa ser a única opção daqui para frente. A construção de relacionamentos de canais pode facilitar a economia de custos, embora com uma ligeira perda de controle sobre o ciclo de vendas e previsibilidade de receita. Como novas ofertas de Cadillac e Hyundai ilustram, assinatura ou modelos "como um serviço" também estão ganhando tração muito além do domínio do software.
5. Revise sua equipe de gerenciamento e incentivos: Liderança durante uma reviravolta é essencial. A prosperidade por meio da interrupção exige pessoas que possam fazer (e defender) escolhas ousadas, além de gerenciar o atrito entre as equipes encarregadas de estabilizar o negócio hoje e executar a visão de amanhã. Isso pode exigir que os planos de incentivo para retooling para as equipes de liderança e vendas refletissem o novo normal. O tremendo valor pode ser realizado juntando forças com empresas fora do seu setor tradicional-um caminho que muitos titulares já estão seguindo, como Fiat-Chrysler e Google (que estão colaborando em tecnologia no veículo) e Kohl (que recentemente começaram a aceitar retornos da Amazon e a vender dispositivos da Amazon).
6. Vet acquisition and partnership opportunities: Beyond operational improvements, mergers, acquisitions and partnerships should be carefully considered. Tremendous value could be realized by joining forces with companies outside of your traditional sector — a path many incumbents are already pursuing, such as Fiat-Chrysler and Google (which are collaborating on in-vehicle tech) and Kohl’s (which recently began accepting Amazon returns and selling Amazon devices).

A velocidade da inovação tecnológica garante ação rápida e decisiva, sem mencionar um ponto de vista objetivo, de todos os líderes empresariais. As organizações herdadas que adotam uma abordagem proativa e deliberada da transformação serão posicionadas para prosperar em meio à interrupção, em vez de ser derrotada por ela.