COVID-19: Respond Rapidly to Withstand Business Uncertainty

Desde o gerenciamento de crises até as perdas financeiras para operações em evolução, todos os componentes da organização de saúde precisam de atenção para suportar os desafios sem precedentes do Covid-19. Huron está pronto para ajudar os líderes a responder de maneira rápida e eficaz nos dias seguintes. Desenvolva ou atualize os planos de triagem, fornecimento e capacidade CoVID-19 pelo menos diariamente. Revisitar ...

Below are recommendations for rapid responses in three key areas of the healthcare organization: crisis response, cash flow and operations evolution.

Um centro de comando bem executado define organizações para suportar mudanças contínuas. Desenvolva ou atualize os planos de triagem, fornecimento e capacidade CoVID-19 pelo menos diariamente. Revisitar as expectativas e a autoridade de tomada de decisão à medida que a crise evolui. Reavaliar seu plano de comunicação interna com frequência para manter a equipe informada, incluindo como e quando esperar a comunicação. Desenvolver modelos de projeção de curto e longo prazo para entender riscos e Pontos de ruptura e avaliar continuamente a eficácia do seu protocolo de escalação para atualizações críticas sobre pessoal, camas, suprimentos, etc.

With the ultimate trajectory of the coronavirus unknown, managing the challenges ahead will require organizations to continually plan for the unexpected. Develop short- and long-term projection models to understand risks and breaking points, and continually evaluate the effectiveness of your escalation protocol for critical updates regarding staffing, beds, supplies, etc.

Sobrevivência das organizações durante a covidão-19 dependerá de seus Capacidade de manter a caixa e a liquidação ||. As organizações podem agir imediatamente para centralizar a autoridade e reduzir as compras. Despesas de capital, projeções de construção e outros grandes projetos sem retorno imediato do investimento devem ser adiados. Adiar os pagamentos aos fornecedores e avaliar estratégias para limitar o risco de os credores acessando saldos em dinheiro e investimentos. Perseguir termos e medidas de reembolso da dívida diferida para limitar ou adiar os convênios. As organizações devem rastrear cuidadosamente as despesas da CoVID-19, incluindo custos de mão-de-obra, equipamentos e receitas extras do adiamento de procedimentos e cuidados não urgentes. Não espere até que a liquidez seja esgotada para solicitar assistência de fontes municipais, estaduais e federais, incluindo empréstimos, reembolsos e subsídios em dinheiro. Treine a equipe nova ou interina para ajudar a analisar negações e se concentrar na correção de questões de negação imediatamente. Rastreie de perto o Covid-19 é responsável por análises futuras e tome imediato

To maintain liquidity and access to capital, draw on available lines of credit and seek additional lines with existing, new or alternative lenders even at a higher cost of debt. Pursue deferred debt repayment terms and measures to limit or defer covenants.

Continually update cash flow projection scenarios to assess the situation and guide needed actions. Organizations should be carefully tracking COVID-19 expenses, including extra labor costs, equipment, and revenue losses from the deferral of non-urgent procedures and care. Do not wait until liquidity is exhausted to request assistance from county, state and federal sources, including loans, reimbursements and cash grants.

Revenue Cycle

Stay focused on fundamentals regarding staffing and expectations for productivity, and consider deploying staff to front-end business services if resources become scarce. Train new or interim staff to help analyze denials and focus on correcting denial issues immediately. Closely track COVID-19 accounts for future analysis, and take immediate Ação para otimizar o reembolso com os pagadores. Dedique recursos para analisar e gerenciar a utilização e distribuição de equipamentos de proteção pessoal (EPI), incluindo o estabelecimento de medidas de capacidade de crise. Mudar a equipe dos centros de cirurgia ambulatorial para apoiar a cirurgia hospitalar, enquanto determina qual pessoal clínico pode ser transferido do trabalho não clínico para o trabalho à beira do leito. Garanta que a equipe esteja trabalhando no topo de suas licenças e alavance a equipe administrativa e não clínica em funções de apoio. Para facilitar os encargos de pessoal clínico, considere implantar a equipe clínica não-videredura no lado do leito e alavancar a equipe administrativa em funções de apoio, quando apropriado. Tentar cuidar de pacientes além das capacidades existentes e sustentáveis ​​ameaça a segurança do paciente e exacerba questões financeiras. Sinalizador CoVID-19 Volumes de pacientes para análise e rastreamento futuros para normalizar o impacto do CoVID-19. Se possível, realize um inventário físico completo de todos os locais, incluindo clínicas ambulatoriais, e centralize as decisões de distribuição de suprimentos. Em consulta com líderes clínicos, monitore os níveis diários de estoque de suprimentos críticos, como EPI e ventiladores, e implante estratégias da cadeia de suprimentos focadas em fornecimento não tradicional e otimização de fornecimento. Identifique as opções de pessoal virtual para expandir os processos de entrada/verificação de pedidos remotos e esteja preparado para definir o papel do farmacêutico nos testes e imunizações clínicas Covid-19 à medida que estiverem disponíveis. Para permanecer no topo dos problemas de compras de medicamentos, expandir ou iniciar uma força-tarefa de escassez de medicamentos para fornecer visibilidade total a mudanças emergentes no suprimento de medicamentos e sugerir terapias alternativas. página

Emergency Department (ED) and Perioperative

Now more than ever in the ED, triage, staffing, and equipment and supplies must be responsive to volume. Dedicate resources to analyze and manage personal protective equipment (PPE) utilization and distribution, including establishing crisis capacity measures. Shift staff from ambulatory surgery centers to support inpatient surgery, while determining what clinical personnel can be moved from nonclinical work to bedside work. Ensure staff are working at the top of their licenses, and leverage administrative and nonclinical staff in support roles.

Clinical Operations

Continue to focus on the fundamentals such as interdisciplinary rounds and effective care team communication to alleviate capacity constraints and improve discharge planning. To ease clinical staffing burdens, consider deploying non-bedside clinical staff to the bedside and leverage administrative staff in support roles when appropriate.

Closely monitor patient volumes and capacity for staffing, beds and ventilators. Attempting to care for patients beyond existing and sustainable capacities threatens patient safety and exacerbates financial issues. Flag COVID-19 patient volumes for future analysis and tracking to normalize the impact of COVID-19.

Supply Chain

Focus supply chain operations on four key areas: physical inventory, supply conservation, product substitutions and standardization, and policy adaptations. If possible, perform a full physical inventory of all locations, including ambulatory clinics, and centralize supply distribution decisions. In consultation with clinical leaders, monitor daily inventory levels of critical supplies such as PPE and ventilators, and deploy supply chain strategies focused on nontraditional sourcing and supply optimization.

Pharmacy

As in all areas of operations, initiate disaster scenario planning, including staffing requirements, high-priority pharmacy requirements, potential drug shortages and drug alternatives. Identify virtual staffing options to expand remote order entry/verification processes, and be prepared to define the pharmacist’s role in COVID-19 clinical testing and immunizations as they become available. To stay on top of medication procurement issues, expand or initiate a drug shortage taskforce to provide full visibility to emerging changes in drug supply and suggest alternative therapies.

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