Empowering Agile Decision Making in Higher Education

A recuperação da crise não é novidade no ensino superior, mas raramente isso significa arriscar a saúde e a segurança dos estudantes, professores, funcionários e membros da comunidade. E enquanto o ensino superior demonstrou vontade de perseverar Ao longo da pandemia Covid-19, a indústria muitas vezes luta para adotar respostas rápidas e verdadeira transformação. Faculdades e universidades precisarão fazer as coisas de maneira diferente para não apenas suportar a crise atual, mas também emergir mais fortes e mais preparadas para navegar em um cenário de financiamento em evolução e ambiente competitivo. Ao incorporar princípios de tomada de decisão ágil, os líderes podem ajudar a preparar suas equipes para se adaptarem a uma rápida mudança ao longo do que certamente será um período de fluxo significativo nos próximos meses e anos. A estrutura rápida fornece aos líderes um ...

Higher education leaders are commonly called to make difficult decisions, yet the difference today is the exceedingly unstable environment in which they are operating and the unprecedented speed and agility with which decisions must be made. By incorporating principles of agile decision making, leaders can help prepare their teams to adapt to rapid change throughout what is sure to be a period of significant flux over the coming months and years.

Existem quatro dimensões primárias de ágil eficaz ou “rápido”, tomada de decisão - flexibilidade, antecipação, força e transparência. A estrutura rápida fornece aos líderes uma ferramenta para equilibrar a velocidade e a estrutura, entendendo que as consequências de suas decisões são amplificadas em tempos de crise.

• Flexibilidade: Ao construir agilidade e adaptabilidade dos líderes, a instituição poderá girar mais rapidamente, conforme necessário, com base em novas informações. Para construir essa capacidade, os líderes devem:
  • Esclareça as funções para uma tomada de decisão eficaz e mais rápida.
  • Invista em análise de dados descritiva para informar as decisões. cenários. Para construir essa capacidade, os líderes devem:
  • Delegate less-critical decisions to maintain leadership focus.
• Anticipation: While all the necessary information may not be available, leaders can empower quick action by preparing for a wide range of possible scenarios. To build this capacity, leaders should:
  • Compreenda o planejamento detalhado do cenário.
  • Invista em análise de dados preditiva para informar o planejamento. o rosto de circunstâncias desafiadoras. Para construir essa capacidade, os líderes devem:
  • Frequently solicit input from all stakeholders (students, staff, faculty, community, etc.).
• Strength: Strong leaders are leaning in to empower resilience and innovation across their teams, even in the face of challenging circumstances. To build this capacity, leaders should:
• Aplicar lições aprendidas para melhorar continuamente as decisões e estratégias. Os líderes mais eficazes estão mantendo suas equipes (e suas comunidades) em loop. Para construir essa capacidade, os líderes devem:
• Sustain energy under pressure to cope with disruptive changes.
• Stand up cross-functional response teams of top performers to navigate change.
• Transparency: Although information is flowing rapidly and change seems nearly constant, the most effective leaders are keeping their teams (and their communities) in the loop. To build this capacity, leaders should:
  • Verifique se a liderança sênior é visível e acessível.
  • Aproveite os canais multivariados de comunicação para garantir que as mensagens sejam ouvidas. Aproveite os princípios rápidos de tomada de decisão, os líderes devem ser capazes de articular claramente as respostas para as seguintes perguntas:
  • Utilize forums for two-way communication to receive ongoing feedback.

The industry’s flow of information, analysis of data and decision making moved quickly in March when it became apparent the pandemic would shut campuses down. Institutions reacted rapidly to evaluate new variables and identify the best course of action for their unique situations. As day-to-day operations revert to a more normal pace, leaders are turning their focus to the fall. Several universities have already declared their intentions to maintain remote operations, reopen their campuses entirely or pilot a hybrid model for the fall. Many more, however, have not yet made a call. Another Pesquisa de líderes de ensino superior conduzido pelo Conselho Americano de Educação Descobriu que, entre abril e maio deste ano, o tópico de "decidir sobre os planos de termo de outono" surgiu como uma das principais preocupações para os executivos da universidade. No final de maio de 2020, apenas 18% disseram que suas instituições já haviam decidido e anunciado seus planos de outono. No final de maio de 2020, cerca de 66% dos entrevistados disseram estar planejando reabrir seus campi para aulas e serviços pessoais, 7% planejavam estar exclusivamente online, 8% estavam propondo um modelo híbrido, e o restante era "a base de queda" ou "considerava a faixa e a faixa de speda. Tome decisões relacionadas ao estado de educação residencial no outono. As informações serão imperfeitas e as perspectivas do público sobre a interpretação da informação evoluirão rapidamente. Como resultado, a velocidade e a agilidade devem ser valorizadas sobre a “solução perfeita”, que nessas circunstâncias não existirá. A implementação desses princípios rápidos agora permitirá que as instituições antecipem contingências, operacionalizem rapidamente os planos e gerenciem com sucesso esse período de incerteza.

The Chronicle of Higher Education maintains an updated list of announced plans for fall 2020. At the end of May 2020, about 66% of respondents said they were planning to reopen their campuses for in-person classes and services, 7% were planning to be exclusively online, 8% were proposing a hybrid model, and the rest were either “waiting to decide” or “considering a range of scenarios.”

As fall approaches, the speed of information will increase as municipalities reopen, infection rates fluctuate and universities make decisions related to the state of residential education in the fall. Information will be imperfect, and public perspectives regarding the interpretation of information will quickly evolve. As a result, speed and agility must be valued over getting to “the perfect solution,” which in these circumstances will not exist. Putting these FAST principles in place now will enable institutions to anticipate contingencies, swiftly operationalize plans and successfully manage through this period of uncertainty.