The Transformation-Ready Higher Education Institution

O setor de ensino superior continua imerso em mudanças, com instituições navegando no aumento da concorrência, diversificando as populações de estudantes e os recursos financeiros. Em meio a uma revolta, os líderes de faculdade e universidade enfrentam um crescente senso de urgência para se preparar para o futuro e transformar. Porém, ao enraizar a transformação em mudanças tangíveis nas abordagens, processos e estruturas de gerenciamento que há muito definiram suas instituições, os líderes prepararão suas equipes para educar e impactar o maior número possível de estudantes - independentemente do que o futuro reserva.

Leaders will not be able to solve for every economic, political, social or technological variable reshaping the industry. But by rooting transformation in tangible changes to the management approaches, processes and structures that have long defined their institutions, leaders will prepare their teams to educate and impact as many students as possible – regardless of what the future holds.

Juntos Huron, o Conselho Americano de Educação (ACE) e o Instituto de Tecnologia da Geórgia pesquisaram 495 líderes em faculdades e universidades sem fins lucrativos de quatro anos para entender áreas de oportunidade e preocupação e como estão se preparando para mudanças futuras.

Como a pesquisa ilustra, os líderes podem posicionar suas instituições por meio de mudanças significativas, desenvolvendo quatro dimensões-chave da prontidão para transformação. Maneiras mais conectadas através de dados e tecnologia compartilhados que permitem um gerenciamento de desempenho mais forte. 

• Develop and empower collaborative leaders who share accountability for strategic growth and manage enterprise performance more deliberately.
• Plan differently and ask questions with both immediate, short-term and visionary, long-term perspectives.
• Operate in more connected ways through shared data and technology that enable stronger performance management.
• Establish innovation centers to develop and launch offerings for new student populations, from first-generation learners to corporate employees and adults pursuing career shifts. 

Download E-Book

We asked higher education leaders which market trends will impact their institutions most in the next five years, and their responses reflect increasingly familiar concerns: growing competition for students among private school leaders, unrecoverable declines in federal and state funding among public school leaders and preoccupation with the shrinking pool of traditional Alunos de idade em ambos os setores.

Os líderes da educação reconhecem que a concorrência por populações estudantis distintas continuará sendo um desafio. Quase todos (86%) os entrevistados concordam que a intensidade competitiva aumentará no futuro. Enquanto a maioria dos líderes se preocupa principalmente com os concorrentes existentes que buscam aumentar a participação de mercado, cerca de meia visão escalando as universidades nacionais como uma ameaça, e um terço reconhece as possibilidades perturbadoras de startups e provedores de educação alternativa.

Baixar e-book

O ensino superior prosperou consistentemente na tradição. Mas os valores acadêmicos tradicionais, juntamente com modelos de posse resistentes à mudança e manutenção dispendiosa, obrigaram alguns líderes a se apegar às estruturas herdadas.

pediu para identificar as tendências de despesas que afetarão suas instituições nos próximos cinco anos, a maioria dos líderes se concentrou nos custos de seu modelo de negócios atual. Esses compromissos podem ser mal adaptados para a crescente prevalência de estudantes não tradicionais que combinam educação com o trabalho, esperam custos mais baixos, aprendam on-line e visitem raramente os campi físicos. Cinqüenta e sete por cento dos líderes relatam que sua instituição planeja um período de três a cinco anos, como é convencional no ensino superior há décadas. Apenas 16% estão procurando 10 anos ou além. ×

Even in the face of financial, competitive and demographic challenges to the traditional higher education business model, most institutions still plan for the “medium term” – not fast enough to be agile or future-looking enough to be transformational. Fifty-seven percent of leaders report that their institution plans in a three to five-year timeframe, as has been conventional in higher education for decades. Only 16% are looking out 10 years or beyond.

Download E-book

Mesmo quando os líderes do ensino superior reconhecem as forças que desestabilizam a indústria, a maioria das instituições não possui a capacidade de gerenciamento de desempenho e as disciplinas para apoiar a capacidade de resposta em tempo real. Relate que suas instituições permaneçam na fase “Planejamento para investimento” para recursos e conhecimentos importantes, incluindo inteligência de negócios e análise e gerenciamento estratégico de tecnologia (ou seja, os papéis e processos para supervisionar a adoção e integração oportuna de novas soluções). As abordagens centradas no aluno estão mobilizando a mudança em suas instituições.

While half of surveyed leaders indicate that strategic planning is conducted at the institutional level, fewer than one in five report the presence of other planning, strategy and transformation capabilities integrated across their institutions.

Nearly one-quarter of leaders report that their institutions remain in the “planning for investment” phase for key resources and expertise, including business intelligence and analytics and strategic technology management (i.e., the roles and processes to oversee the timely adoption and integration of new solutions).

Download E-Book

Our interviews with leaders emphasize that designing student-centric approaches is mobilizing change across their institutions.

Os esforços para responder à concorrência incluem renovar o portfólio do programa e expandir as ofertas on -line. Cerca de dois terços (62%) planejam investir em serviços e tecnologia aprimorados para estudantes-áreas que aumentam o apoio, relevância e acesso para os alunos. Apenas um terço está preparado para cortar custos, uma indicação das operações já enxadas de algumas instituições. Outros planejam a mudança. Para servir com sucesso os alunos nas próximas décadas, as instituições de ensino superior devem adotar a transformação ao desenvolver líderes, mecanismos e culturas que incentivam a inovação e a agilidade. Não existe uma abordagem correta para gerenciar mudanças, mas uma forte liderança, planejamento dinâmico e foco resoluto nos alunos posicionarão melhor as instituições para educar novos alunos de novas maneiras.

Some leaders expect to rebalance their business models by actively recruiting new geographic and student populations, an approach that may accelerate competitive churn in tight markets. Only a third are prepared to cut costs, an indication of some institutions’ already lean operations.

Some institutions plan in order to change as little as possible. Others plan for change. To successfully serve students for decades to come, higher education institutions must embrace transformation by developing leaders, mechanisms and cultures that encourage innovation and agility. There is no one correct approach to managing change, but strong leadership, dynamic planning and a resolute focus on students will better position institutions to educate new learners in new ways.

Download the e-book to explore the full research and specific steps higher education leaders can take to ensure their institutions are transformation-ready at all times.