Enabling Organizational Resilience in Industrials and Manufacturing by Overcoming Structural Value Chain Challenges

Resiliência organizacional pode ser ilusório para empresas industriais e de manufatura devido, pelo menos em parte, a realidades relacionadas a onde elas caem na cadeia de valor. A grande maioria dessas organizações opera em um modelo de negócios para negócios (B2B) que exige que elas trabalhem em cadeias de suprimentos complicadas e entrelaçadas, geralmente vários graus removidos do usuário final ou cliente. Sua liberdade de evoluir a maneira como fabrica ou entrega produtos é extremamente limitada, pois eles são devidos aos desejos e necessidades (preços, design de engenharia, localização geográfica etc.) de seu cliente ou cliente final. Ao mesmo tempo, muitas dessas empresas têm um capital inicial significativo e os custos afundados vinculados em seus produtos herdados, portanto, fazer grandes mudanças requer pensamento criativo, um apetite por risco e potencialmente investimento em capital.

por exemplo, em um paradigma tradicional, se A Fabricante de embalagens B2B que faz com que as garrafas plásticas querem inovar para encontrar uma solução mais sustentável para o PLASTICS, que só pode fazer o suporte que os clientes principais-mais prováveis ​​para o consumidor e o consumidor, o B2). Sem esse suporte, o fabricante corre o risco de perder participação de mercado significativa para concorrentes que podem criar o produto que a empresa deseja ou precisa. Comparativamente, um grande conglomerado voltado para o consumidor, como Coca-Cola ou Pepsi, por exemplo, tem muito mais latitude, capital e recursos para experimentar coisas novas, inovar e assumir riscos estratégicos.

Em muitas empresas industriais e de manufatura, os líderes projetaram seus negócios para competir em seu local atual na cadeia de valor com a eficiência operacional e, provavelmente, de custos. À medida que as tendências do setor e as variáveis ​​macroeconômicas continuam a ditar mudanças significativas, essas organizações geralmente lutam para trabalhar fora da caixa que as mantém competitivas há anos.

O problema é que muitas empresas industriais e manufatureiras criaram suas estratégias em torno de um local na cadeia de valor que foi definida para elas pelos participantes a jusante mais próximos do usuário final. Eles normalmente evoluem para competir quase com a eficiência operacional com a qual podem realizar esses trabalhos. Isso os leva a foco, padronização e economias de escala e afastar -se da agilidade. Portanto, quando a interrupção ocorre - como inevitavelmente, eles são extremamente vulneráveis. Experiências e sustentabilidade que estão mudando a dinâmica do ecossistema. A boa notícia é que existem pelo menos duas oportunidades para as organizações inovarem e aprimorarem sua resiliência, apesar das barreiras à entrada.

Apart from their place in the value chain, some of the drivers spurring industrial and manufacturing companies to change their role in the value chain include innovative new market entrants that are effectively changing the way that manufacturing is done and overseas pricing competition, as well as shifts in customer preferences for digital experiences and sustainability that are changing ecosystem dynamics. The good news is that there are at least two opportunities for organizations to innovate and enhance their resilience in spite of the barriers to entry.

Para criar novos modelos e construir empresas de resiliência, industrial e manufatura geralmente precisam mudar seu relacionamento com seus clientes, para que sejam vistos e tratados como contribuidores e co-innovadores vitais, em vez de apenas um fornecedor de bens e materiais. Os fornecedores precisam pensar de maneira mais ampla e profunda sobre o que seus clientes estão tentando realizar - seus empregos a serem feitos. Se os fornecedores puderem encontrar empregos importantes e insatisfeitos a serem feitos, que possam resolver para seus clientes, eles têm uma chance maior de criar um relacionamento mais significativo e "mais pegajoso". Uma maneira de conseguir isso é ampliar o conjunto de partes interessadas com as quais o fornecedor interage dentro da organização do cliente.

The first and best step toward shifting this paradigm is for industrial and manufacturing companies to deepen their knowledge of their customers beyond the narrow set of issues on which most are currently focusing. Suppliers need to think more broadly and deeply about what their customers are trying to accomplish — their jobs to be done. If suppliers can find important and unsatisfied jobs to be done that they can solve for their customers, they have a greater chance to create a more meaningful and “stickier” relationship. One way this can be achieved is by broadening the set of stakeholders with which the supplier interacts within the customer organization.

Por exemplo, se a empresa industrial ou de fabricação tradicionalmente trabalhou com o escritório de compras, os líderes podem considerar pedir tempo de face com a equipe de produtos ou o departamento de experiência do cliente. Ao fazer isso, eles têm uma compreensão mais holística e profunda das prioridades atuais do cliente e de suas necessidades futuras.

Fornecedores e seus clientes também podem encontrar valor na inovação colaborativa. Existem oportunidades para as empresas industriais e manufatureiras levarem seus clientes para projetos de inovação em andamento? A incorporação da perspectiva do cliente no início do processo permite um loop de feedback mais produtivo, além de dar ao cliente um pouco de "pele no jogo" quando se trata de possíveis novas inovações. As empresas podem conseguir isso mantendo uma sessão de design conjunto ou incorporando alguns membros da equipe do fornecedor no site do cliente para aprender e colaborar por um período de tempo.

Mesmo com melhores relacionamentos com os clientes, os fabricantes ainda podem ser restringidos a acessar novas oportunidades de mercado. Como tal, eles podem precisar considerar como identificar novas oportunidades ou empregos a serem feitos que possam ajudá -los a se mudar para novos papéis mais atraentes na cadeia de valor. Por exemplo, um fornecedor de automóveis de dois níveis pode querer avançar mais abaixo na cadeia de valor para assumir um papel na integração de sistemas.

Quando os líderes identificam uma abertura no mercado que seus negócios podem preencher, eles abrem um novo campo de jogo no qual sua organização pode potencialmente ter mais influência ou ter mais controle. Essa mudança pode parecer um fornecedor de dois níveis, identificando uma oportunidade de desenvolver um produto final que os aproxima do cliente ou do usuário final. Ou as empresas podem evoluir seus modelos ainda mais substancialmente, passando de uma oferta focada no produto para uma que é mais orientada a serviço ou solução.

Os líderes empresariais devem ir além de melhorar seus produtos atuais. Eles devem fazer duas perguntas seqüenciais:

• Há um trabalho a ser feito na cadeia de valor?
• O que precisamos fazer para ser capaz de atender a essa necessidade? A concepção e a execução dessas mudanças requer mente aberta, inovação e coragem.

The answer may be to adjust their go-to-market strategy, invest in building a new product or even expand into a tangential market they have not targeted before. Conceiving and executing these shifts requires open-mindedness, innovation and grit.

A perspectiva de mudar a maneira como as empresas industriais e de manufatura historicamente fazem negócios pode ser assustador. Para muitos, no entanto, a alternativa a esse tipo de transformação pode significar a morte de seus negócios. Na economia acelerada de hoje, essas organizações devem estar dispostas a evoluir ou enfrentar a obsolescência.

Para apoiar essa evolução, os líderes devem investir nos programas de inovação de seus negócios e capacitar os encarregados de liderar a mudança com recursos suficientes, apoio executivo e orientação. As organizações que são pacientes, fazem sua due diligence e assumem riscos estratégicos encontrarão os pontos de apoio certos ao longo do tempo.