Faculty Workload: Instrument for Transformation

Durante os primeiros meses de 2020, líderes acadêmicos, professores e estudantes estavam se estabelecendo na metade final do ano acadêmico. As ofertas de cursos de verão e outono de 2020 foram finalizadas, contratos regulares do corpo docente estavam sendo emitidos e os comitês do corpo docente estavam aprovando revisões e acréscimos curriculares para o próximo ano acadêmico. Logo depois, a natureza cíclica deste trabalho foi dramaticamente interrompida pelo Covid-19, enquanto equipes de liderança do campus em todo o mundo enviou estudantes, professores e funcionários para casa para sua própria segurança. Enquanto a ação prudente a ser tomada, faculdades e universidades continuam a lidar com a transição de um modelo de ensino superior principalmente presencial para uma modalidade remota que oferece qualidade educacional. À medida que os líderes do campus continuam a coletar informações e estabelecendo estratégias para enfrentar os desafios, espera -se que eles identifiquem oportunidades para aumentar as receitas e reduzir as despesas associadas ao fornecimento de programação acadêmica. Uma área que está sendo discutida em nível nacional é a carga de trabalho do corpo docente e as despesas de compensação e suporte que o acompanham associadas ao modelo de ensino superior comumente encontrado nos EUA. Dentro da estrutura de planejamento maior, os protocolos atuais de carga de trabalho do corpo docente devem ser aproveitados para abordar o potencial de entrega remota contínua combinada com as aulas pessoais e a necessidade de se preparar para variações na mistura dessas opções. Isso deve ser combinado com um exame atencioso da carga de trabalho do corpo docente, a fim de abordar as preocupações públicas em andamento sobre o aumento dos custos das mensalidades e o impacto financeiro a longo prazo dos impactos da pandemia. As ações podem ser consideradas como segmentação de estabilização ou transformação. Ambos os tipos de ações são necessários.

Academic leaders and faculty now view the potential outcomes of an opaque future often marred by budget reductions, enrollment declines, and endowment losses. As campus leaders continue to gather information and establish strategies for addressing challenges, they are expected to identify opportunities to increase revenues and reduce expenses associated with delivering academic programming. One area being discussed on a national level is faculty workload and the accompanying compensation and support expenditures associated with the higher education model commonly found in the US.

Huron has outlined a framework for higher education’s navigation through the pandemic and its economic impacts. Within the larger planning framework, current faculty workload protocols must be leveraged to address the potential for continued remote delivery combined with in-person classes and the need to prepare for variations on the mix of these options. this must be combined with a thoughtful examination of faculty workload in order to address ongoing public concerns over increasing tuition costs and the long-term financial impact of the pandemic's impacts. Actions can be considered as targeting either stabilization or transformation. Both kinds of actions are necessary.

Academic leaders should continue to support the stabilization and improvements for remote learning as well as establish assessment tools to identify strengths and opportunities within this modality. Additionally, academic and administrative leaders need to monitor and refine scenario models to forecast enrollment changes, government support, and endowment impacts to determine necessary strategic and operational changes likely to occur for the upcoming academic year. Leaders will also need to conduct a thorough review of academic and personnel policies, especially as they relate to faculty workload since these policies will continue to be critical during planning for future terms.

Os líderes acadêmicos enfrentarão decisões difíceis sobre o currículo e as despesas que acompanham necessárias para manter o estado atual. Nos últimos anos, Huron trabalhou com mais de 30 instituições para estabelecer modelos de carga de trabalho do corpo docente úteis para quantificar o esforço, maximizar recursos e estabelecer responsabilidade. Durante esse período, identificamos cinco componentes principais necessários para estabelecer um sistema robusto de monitoramento de carga de trabalho do corpo docente. Os líderes acadêmicos consideram o impacto da carga de trabalho do corpo docente nos recursos financeiros da instituição. pesquisa e serviço. Para avaliar isso, as instituições geralmente quantificam os requisitos de ensino, mas a pesquisa e o serviço tendem a ser de natureza mais fungível. Huron recomenda que essas informações sejam quantificadas no nível da disciplina em colaboração com os reitores e o diretor acadêmico para garantir o alinhamento às prioridades institucionais. O monitoramento dessas atividades é fundamental para entender o verdadeiro custo de entregar o currículo e identificar oportunidades para reduzir as despesas. Isolar essas despesas e determinar seu impacto no custo para entregar o currículo geralmente oferece uma oportunidade para reduzir as despesas de suporte acadêmico. Como a conversa se concentra no esforço do corpo docente, será importante ter em mente que a discussão provavelmente não se beneficiará de uma perspectiva de "trabalho mais difícil". Em vez disso, essa conversa é melhor servida definindo claramente o trabalho necessário para alcançar a missão e a visão institucionais dentro dos recursos atuais disponíveis. Como resultado, expectativas claras e incentivos apropriados precisarão ser desenvolvidos em colaboração com o corpo docente, à medida que os esforços mudam para um novo normal no ensino superior dos EUA.

• Academic Alignment – Academic disciplines are often the basis for the academic organizational structure consisting of key units such as colleges, schools, departments, programs, etc. Leveraging this structure to align the entirety of the institutions curricular and co-curricular activity is necessary as academic leaders consider the impact of faculty workload on the institution’s financial resources.
• Coursework and Program Outcomes – Measuring discipline level credit hour production and degree outcome trends is an important aspect to consider when planning for a decrease in student enrollments and resource availability.
• Instructional Workload – Faculty work has been traditionally described as teaching, research, and service. To assess this, institutions often quantify teaching requirements, but research and service tend to be more fungible in nature. Huron recommends this information be quantified at the discipline level in collaboration with Deans and the Chief Academic Officer to assure alignment to institutional priorities.
• Administrative Stipends and Overloads – Internal economies of colleges and universities often provide for an environment in which course reassignments and overload pay are significant portions of the institution’s compensation plan. Monitoring these activities is critical to understanding the true cost of delivering the curriculum and identifying opportunities to reduce expenses.
• Academic Support – Departments, centers, and colleges require levels of administrative support with the cost associated with this support variable across academic discipline and unit affiliation. Isolating such expenses and determining their impact on the cost to deliver the curriculum often provides an opportunity to reduce academic support expenses.

As the pandemic’s impact continues to evolve, many institutions will be required to assess their academic program delivery structures and make decisions necessary to maintain quality and assure financial viability. As the conversation focuses on faculty effort, it will be important to keep in mind the discussion is not likely to benefit from a “work harder” perspective. Rather, this conversation is best served by clearly defining the work necessary to achieve institutional mission and vision within the current resources available. As a result, clear expectations and appropriate incentives will need to be developed in collaboration with faculty as efforts shift toward a new normal in US higher education.

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