Healthcare M&A: Key Areas That Reveal Critical Cultural Alignment

Os líderes de saúde estão sob imensa pressão para melhorar as margens e garantir a sustentabilidade financeira de sua organização. Essa pressão-juntamente com o aumento da concorrência, a mudança de preferências do consumidor e os movimentos contínuos em direção a modelos de cuidados baseados em valor-está impulsionando a fusão e a aquisição (M&A) e a mudança de como as organizações abordam as transações.

In Huron’s annual survey of healthcare executives, leaders list value-based care and revenue growth as high-impact trends. These dynamics are incentivizing leaders to consider M&A deals that would fast-track growth, scale operations, offset risk and improve financial health.

enquanto os líderes podem estar ansiosos para atingir acordos com base na escalabilidade ou em uma forte perspectiva financeira, ignorar a cultura de uma organização pode ser cara. Discord cultural, desalinhamento ou falta de entendimento cultural podem limitar as organizações de realizar os resultados pretendidos de um acordo, estagnando o crescimento e dificultando o desempenho financeiro e pode levar a uma variedade de consequências não esperadas, como a baixa moral dos funcionários, a alta rotação e os riscos de segurança do paciente. Na natureza, como dois sistemas regionais de saúde, podem revelar diferenças significativas e incompatibilidade. Os riscos aumentam significativamente quando as organizações de saúde se fundem com players não tradicionais, como pagadores, empresas de tecnologia ou organizações apoiadas por private equity. A comparação de estruturas organizacionais, políticas e estratégias para o alinhamento cultural se torna mais difícil - e mais importante - quando as organizações têm uma missão, propósito ou estrutura consideravelmente diferente.

With many factors influencing culture, assessing cultural alignment even when organizations are similar in nature, such as two regional health systems, can unveil significant differences and incompatibility. The risks significantly rise when healthcare organizations merge with nontraditional players such as payors, tech companies or private equity-backed organizations. Comparing organizational structures, policies and strategies for cultural alignment becomes more difficult — and more important — when the organizations have a considerably different mission, purpose or structure.

Para construir acordos duradouros que geram um retorno mais rápido do investimento e evitem perder tempo em acordos com bandeiras vermelhas que indicam um provável resultado fraco, os líderes devem pensar em cultura durante toda a jornada de fusões e aquisições, avaliando elementos organizacionais que moldam e apoiam a cultura.

As avaliações devem estar em andamento à medida que as organizações obtêm acesso mais profundo à informação e às pessoas. Por exemplo, os estágios iniciais da avaliação cultural geralmente se concentram em informações publicamente disponíveis e indicadores -chave do desempenho cultural, como rotatividade, satisfação do paciente e pontuações de qualidade. À medida que o acordo avança, informações mais aprofundadas podem ser obtidas por meio de entrevistas, pesquisas e pesquisas para complementar as descobertas iniciais.

Aproximando -se da cultura ao longo do processo de fusões e aquisições

Passe o mouse sobre as caixas cinzentas acima para ver maior. Fazer o trabalho adiante pode ajudar ...

Em qualquer fusão, aquisição ou parceria, a cultura deve ser uma das primeiras organizações de componentes avaliadas ao avaliar o valor potencial. Fazer o trabalho adiante pode ajudar as organizações a identificar possíveis lacunas culturais mais cedo para que possam ser consideradas e planejadas para o processo de fusão e aquisição.

Para entender totalmente a cultura da empresa, os líderes precisam analisar os componentes estruturais e sociais de uma organização. Avaliando semelhanças e diferenças em três áreas principais - modelo de operação, estratégia de talentos e crenças e comportamentos - não apenas ajudará as organizações a identificar riscos culturais e forças potenciais, mas também revelarão áreas que precisam ser abordadas para obter os resultados que não são de um acordo que não é o que não é um dos melhores, não é um dos resultados que não são o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é um dos resultados. A Organização da Saúde usa pessoas, processos e tecnologia para agregar valor a seus pacientes, suas famílias e a comunidade.

Operating Model

While not an obvious place to look for cultural alignment, operating models are an essential component to understanding how a healthcare organization uses people, processes and technology to deliver value to its patients, their families and the community.

• Gráficos organizacionais Forneça informações sobre como as pessoas são estruturadas, como as funções são definidas e quem tem poder de tomada de decisão. Por exemplo, títulos diferentes para papéis semelhantes podem ter um impacto perceptível ao alinhar culturas, porque as expectativas e responsabilidades podem variar com base em como a função é classificada na hierarquia de uma organização.
• Medidas de desempenho Examinam luz sobre as expectativas de uma organização e como os funcionários são responsabilizados pelo seu trabalho. Como uma organização valoriza e inspira seu povo e como está se posicionando para o futuro. Mantenha -se atualizado sobre as últimas habilidades e tecnologia em um cenário competitivo em saúde.
• Management processes indicate how leaders determine priorities, allocate resources, and manage and motivate employees.

Talent Strategy

What programs an organization uses to attract and retain talent says a lot about how an organization values and inspires its people and how it’s positioning itself for the future.

• Recruitment and onboarding strategies show the level and diversity of talent that an organization is targeting and how it introduces new employees to the organization’s culture.
• Learning and training opportunities indicate whether an organization prioritizes employee development and advancement as well as their motivation to stay up to date on the latest skills and technology in a competitive healthcare landscape.
• Benefícios e pacotes de recompensas são essenciais para atrair e reter talentos e podem ter um impacto substancial no moral se não houver alinhamento entre organizações. Políticas
• Employee turnover/retention metrics can highlight employee satisfaction and workplace atmosphere but may require additional context to understand the full picture.
• Company policies ou a falta dela descreva como uma organização conduz negócios e os padrões aos quais mantêm seus funcionários e parceiros de negócios.

Beliefs and Behaviors

It’s much harder to change beliefs and behaviors than a company policy, so taking the time to identify red flags in this area is worth the effort.

• valores e visão geralmente podem ser encontrados no site de uma empresa e devem ser uma das primeiras coisas consideradas durante uma avaliação cultural. À medida que o acordo avança, as discussões com líderes e funcionários podem solidificar rapidamente se os valores e a visão de uma organização são simplesmente palavras em uma parede ou arraigados em sua cultura.
• Expectativas/princípios de liderança Forneça informações sobre as qualidades e estilos de liderança que existem dentro de uma organização.
• Engajamento dos funcionários Ilustra como os funcionários investidos estão em seu trabalho e nas metas da organização - as pesquisas de funcionários são um ótimo recurso e podem fornecer uma riqueza de informações.

Existem muitos indicadores que as organizações podem usar para avaliar o alinhamento cultural. A chave é coletar informações mais cedo e procurar não -negotiáveis ​​e lacunas que precisem ser abordadas. Quanto mais organizações puderem identificar e planejar as lacunas culturais, mais oportunidades é maximizar um acordo e se concentrar em ativar o objetivo da fusão ou aquisição após a conclusão da transação.