Creating Value and Cultural Alignment in M&A

A pandemia de coronavírus despertou o setor de saúde e, como resultado, a indústria pode esperar ver um aumento nas fusões e aquisições (M&A) estimulada pela necessidade de melhorar a viabilidade financeira e atender aos impactos a longo prazo à prestação de cuidados. M&A continua sendo parte dos planos estratégicos dos líderes, e a pandemia acelerou essas iniciativas. Ao adotar uma abordagem holística para fusões, aquisições e consolidações, as organizações de saúde podem fretar um plano estratégico que não apenas aumenta os retornos financeiros, mas também melhora a integração cultural e a prestação de cuidados. A cultura é esquecida e, ...

While the motivation behind this trend is largely financial, healthcare organizations should not ignore the importance of cultural fit when assessing other organizations for their M&A potential. By taking a holistic approach to mergers, acquisitions and consolidations, healthcare organizations can charter a strategic plan that not only increases financial returns but also improves cultural integration and care delivery.

Quando os líderes de saúde olham para as oportunidades de fusão, aquisição e consolidação, os ganhos financeiros são um fator significativo na tomada de decisões. A cultura é frequentemente negligenciada e, em muitos casos, não avaliada até que o acordo seja feito, se é que existe. Isso pode causar discórdia cultural em ambos os lados da transação, que pode ser prejudicial ao moral dos funcionários e exacerba o esgotamento. A discórdia cultural pode corroer o crescimento a longo prazo, parar a inovação e dificultar a atraição e retenção de melhores talentos. Mais alarmante e a discórdia cultural pode representar riscos significativos para a segurança do paciente, diminuir a satisfação do consumidor e levar a resultados de saúde abaixo do padrão. Para transformar a prestação de cuidados e obter retornos mais altos, as organizações de assistência médica não podem mais economizar cultura para o último na avaliação de uma transação estratégica. Os líderes podem usar essas transações não apenas como veículos financeiros, mas também como oportunidades para melhorar a prestação de cuidados, tornando os cuidados e o alinhamento cultural parte de seus principais critérios na avaliação e envolvimento de oportunidades em potencial. Grupos. como valores compartilhados e envolvimento dos funcionários e métricas de revisão do consumidor. Quanto mais eles diferem em seus pontos de vista sobre liderança, inovação e futuro dos cuidados, mais difícil será construir um relacionamento colaborativo e produtivo. Compartilhar os mesmos valores, uma visão para o futuro e uma abordagem fundamental para fornecer cuidados aumenta a probabilidade de construir uma cultura forte e colaborativa, que servirá como base para alcançar as metas estratégicas e financeiras. Os líderes diminuem os benefícios potenciais de uma transação se perseguirem uma organização que trata mal seus funcionários; É improvável que o mau comportamento de uma organização pare quando as culturas se combinam. Ao analisar as tarifas da organização para o envolvimento e a rotatividade dos funcionários, revisando as vagas de emprego e leitura de críticas de sites de revisão de empregadores on -line e plataformas de mídia social com foco profissionalmente, como LinkedIn e Glassdoor, os líderes podem identificar bandeiras vermelhas antes de considerá -las mais.

By assessing cultural fit before or during the due diligence phase, healthcare organizations can mitigate many of the problems caused by cultural discord before they reach the patient — or the bottom line. Leaders can use these transactions not only as financial vehicles but also as opportunities to improve care delivery by making care and cultural alignment part of their core criteria in assessing and engaging potential opportunities.

Prioritizing care and cultural alignment improves the likelihood of a successful merger, acquisition or partnership and presents a key differentiator for healthcare organizations when bidding against purely financial buyers such as private equity groups.

As leaders craft strategic plans and look for the right opportunities, their efforts should consider the following questions:

Although factors such as an organization’s growth, profitability, size, liquidity and valuation play a primary role in making smart business decisions, healthcare leaders can create a more dynamic and, ultimately, more profitable transaction if they consider factors such as shared values and employee engagement and consumer review metrics.

Organizations need to be compatible for the transaction to be successful; the more they differ in their views on leadership, innovation and the future of care, the harder it will be to build a collaborative and productive relationship. Sharing the same values, a vision for the future and a fundamental approach to providing care increases the likelihood of building a strong, collaborative culture, which will serve as the foundation for achieving strategic and financial goals.

Additionally, it matters how an organization treats its people. Leaders diminish the potential benefits of a transaction if they pursue an organization that treats its employees poorly; bad behavior from one organization is unlikely to stop once cultures combine. By looking at the organization’s rates for employee engagement and turnover, reviewing job openings and reading reviews from online employer review sites and professionally focused social media platforms such as LinkedIn and Glassdoor, leaders can spot red flags before considering them further.

O mesmo se aplica quando se trata de como a organização trata os consumidores. Se o objetivo é transformar o atendimento, não é prudente envolver uma organização com baixas taxas de experiência e satisfação do consumidor. Os problemas que levaram a essas classificações abaixo do padrão ainda existirão após a transação e representam um risco significativo para os resultados de segurança e saúde do paciente, sem mencionar reputação e receita. As oportunidades de fusões e aquisições devem facilitar, não mais difíceis, para as duas organizações avançarem nas metas de transformação de cuidados. À medida que os players não tradicionais invadem ainda mais o espaço de saúde, um fator diferenciador importante para as organizações de saúde pode ser o quão bem elas se adaptam a

In addition to the above, organizations focused on providing greater value to consumers are strong targets for potential mergers, acquisitions and partnerships. As nontraditional players encroach further into the healthcare space, a key differentiating factor for healthcare organizations can be how well they adapt to Expectativas do consumidor. Pesquisas de Huron confirmam que 27% dos consumidores desejam mais conveniência e personalização em suas interações de cuidados, e mesmo que muitos estejam felizes com seu fornecedor atual, ter maiores recursos digitais é suficiente para fazê -los mudar. Isso significa que é ainda mais importante para as organizações de saúde aproveitarem as chances de inovar a prestação de cuidados e fornecer experiências centradas no consumidor.

Fusões, aquisições e consolidações podem permitir que as organizações de saúde utilizem automação, big data e análise de maneira diferente do que nunca. Ele oferece às organizações o espaço para explorar dispositivos vestíveis, inteligência artificial e soluções digitais que se alinham melhor aos estilos e preferências de vida dos consumidores. Também pode ser o catalisador para transformar a interseção de governo, educação e pagadores quando se trata de saúde comunitária. Ao tomar suas decisões sobre possíveis oportunidades de fusões e aquisições, os líderes devem considerar a disposição e a capacidade de uma organização de fazer movimentos ousados ​​em nome da prestação de cuidados inovadores. No entanto, existem maneiras de combinar o melhor das duas organizações para criar algo mais forte. Idealmente, ambas as organizações trazem algo exclusivo para a parceria; Ao adotar as melhores práticas um do outro, os líderes podem gerar eficiência, criar novos modelos de atendimento, nutrir talentos e encontrar soluções inovadoras para problemas comuns. Ao priorizar a integração cultural no processo de avaliação ou como parte da devida diligência, os líderes podem começar cedo ao desenvolver um ambiente de trabalho colaborativo em vez de um combativo.

Introducing new people, processes and technology into an organization is no easy feat. However, there are ways to combine the best of both organizations to create something stronger. Ideally, both organizations bring something unique to the partnership; by adopting each other’s best practices, leaders can drive efficiency, create new models of care, nurture talent and find innovative solutions to common problems. By prioritizing cultural integration in the evaluation process or as part of due diligence, leaders can get an early start on developing a collaborative working environment instead of a combative one.

Uma maneira de fazer isso é envolver funcionários de ambas as organizações na solução dos principais problemas de integração. Por exemplo, a nova organização criada a partir da transação pode precisar desenvolver novos padrões de comportamento e um sistema para gerenciamento de desempenho. Também pode precisar abordar a nova geografia de suas áreas de serviço e decidir a melhor forma de atender às necessidades da nova demografia do consumidor. Uma sessão de planejamento antes de um acordo finalizar pode reunir líderes apropriados, partes interessadas e funcionários influentes que demonstram proficiência nessas respectivas áreas para examinar um problema e fornecer coletivamente uma solução. Tais sessões de planejamento permitem que os líderes prevejam como os funcionários de ambas as organizações trabalham juntos e podem fornecer informações úteis para informar uma melhor estratégia de integração. Um plano estratégico que considera a integração cultural e o relacionamento do consumidor permitirá melhor às organizações de saúde transformar a prestação de cuidados e melhorar a receita.

While financial returns are still an essential factor in considering M&A opportunities, healthcare leaders can gain a competitive advantage by broadening the scope of their assessment criteria. A strategic plan that considers both cultural integration and the consumer relationship will best enable healthcare organizations to transform care delivery and improve revenue.