Think Creatively to Ensure a Financially Viable Future in Higher Education

balanços dramáticos no comportamento do consumidor, desafiador realidades econômicas, tecnologia emergente e restrições regulatórias. As mesmas forças que as indústrias de varejo, petróleo e gás a cuidados de saúde, automotivo e tecnologia calculam há anos que estão impactando rapidamente o setor de ensino superior. Mas, embora as tendências que desafiem o futuro do ensino pós-secundário possam parecer familiares, as nuances na liderança e nas obrigações legais dessas instituições significam que as soluções disponíveis estão longe disso. Ao fazer escolhas estratégicas proativas hoje, os conselhos, executivos de nível C e professores podem sustentar suas instituições nos próximos anos. No entanto, eles não estão imunes às pressões econômicas que suas contrapartes da Fortune 1000 têm ...

As declining enrollment and escalating cost structures threaten the financial viability of mid-tier institutions nationwide, higher education leaders have a unique opportunity to transform. By making proactive, strategic choices today, boards, C-level executives and faculty can sustain their institutions for years to come.

A maioria das faculdades e universidades atende estudantes e comunidades, não acionistas. No entanto, eles não estão imunes às pressões econômicas que seus colegas da Fortune 1000 têm lutado há anos. Considere as principais tendências que forçam a transformação financeira e operacional ao longo do ensino superior:

• Taxas de inscrição e graduação em declínio: O outono de 2017 marcou o sexto ano consecutivo de matrículas universitárias em encolhimento, de acordo com o National Student Clearinghouse Research Center. Enquanto as matrículas gerais caíram um por cento em relação a 2016, a matrícula de estudantes universitários iniciantes caiu mais de dois por cento. Simultaneamente, a taxa de graduação de seis anos para estudantes de graduação pela primeira vez em instituições de quatro anos está abaixo de 60 %. Entre os anos escolares de 2012-2013 e 2016-2017, o número de faculdades públicas e privadas públicas dos EUA diminuiu de 3.900 para 3.861. Mas escorregar a matrícula é um sinal de que mais alunos em potencial não podem justificar os custos do ensino superior. A média Faltering degree demand has been a leading contributor to closures in certain parts of the industry. Between the 2012-2013 and 2016-2017 school years, the number of U.S. public and private nonprofit colleges shrank from 3,900 to 3,861.
• Diminished return on investment: Debates over the ROI of a postsecondary degree are not new. But slipping enrollment is a sign that more prospective students can’t justify the costs of higher education. The average Taxa e taxas Nas universidades nacionais privadas saltaram 157 % nos últimos 20 anos. A mudança tem sido mais dramática em instituições públicas, para as quais as mensalidades e taxas fora do estado aumentaram 194 % e no estado em 237 %. Hoje, os americanos devem mais de $ 1 trilhão na dívida de empréstimos para estudantes e, apesar de um mercado de trabalho atualmente saudável, mais de 43 % dos recém -formados são subempregados.
• A fractured capital structure: Total expenditures at public and Private As instituições sem fins lucrativos aumentaram a cada ano nas últimas duas décadas, apesar do financiamento da turbulência. 2017 Estado O financiamento para faculdades públicas foi de quase US $ 9 bilhões abaixo dos níveis de 2008; Em uma base por aluno, o estado médio gastou 16 % menos. Enquanto as apropriações estaduais para as faculdades subiram 1,6 % do ano fiscal de 2017 ao ano fiscal de 2018, o aumento foi o menor em cinco anos.

  O financiamento do governo não é a única fonte em questão. Doação média de dez anos retorna estão baixos (pois muitas instituições aumentam seus gastos com doações), e as doações individuais caíram para ex-alunos e não-alumni. Ao mesmo tempo, a dívida institucional aumentou. Tomados em conjunto, essas mudanças sinalizam instabilidade iminente, levando o serviço aos investidores da Moody a rebaixar as perspectivas de 2018 do setor de "estável" para "negativo".

Algumas instituições já estão enfrentando os efeitos dessas tendências; Outros ainda podem estar a meses ou anos de sentir um impacto real. De qualquer maneira, a hora de agir é agora. Os diretores executivos, os oficiais financeiros e operacionais têm o poder de puxar as alavancas necessárias ou lançar iniciativas estratégicas para mitigar (ou impedir) restrições de caixa. No ensino superior, os oficiais de nível C compartilham uma parcela significativa desse poder com professores e conselhos titulares de curadores. Além disso, muitos dos envolvidos no planejamento e estratégia institucional podem não ter a experiência para enfrentar desafios financeiros críticos. Os conselhos de curadores geralmente abrangem nomeados políticos, grandes doadores ou luminares comunitários que, embora bem -sucedidos, podem não ter a amplitude da experiência necessária para lidar com esse nível de interrupção da indústria e a transformação exigida. Deixado desmarcado, esse desequilíbrio pode levar as instituições a atrasar completamente a ação até que surja uma questão maior, como uma incapacidade de pagar funcionários ou fornecedores. Os obstáculos regulatórios, de mão-de-obra e doação também atrapalham o processo:

Despite similarities between the elements disrupting higher education and other industries, education-specific internal dynamics and regulatory standards complicate institutions’ transformation journey.

In almost any private sector organization, the C-suite has tremendous decision-making authority, particularly when it comes to financial optimization. Chief executive, financial and operating officers hold the power to pull necessary levers or launch strategic initiatives to mitigate (or prevent) cash constraints. In higher education, C-level officers share a significant portion of that power with tenured faculty and boards of trustees.

With power distributed across multiple parties, it can be difficult to reach consensus on key issues. Furthermore, many of those involved in institutional planning and strategy may not have the expertise to address critical financial challenges. Boards of trustees often encompass political appointees, major donors or community luminaries who, while successful in their own right, may not have the breadth of experience necessary to deal with this level of industry disruption and required transformation. Left unchecked, this imbalance can lead institutions to delay action altogether until a bigger issue arises, such as an inability to pay employees or vendors.

Leadership structure isn’t the only wrinkle in the higher education sector’s ability to proactively pursue financial optimization. Regulatory, labor and endowment hurdles also muddle the process:

• Ferramentas de reestruturação limitadas: A declaração de falência, uma das opções mais proeminentes do setor privado para a reestruturação corporativa, são quase os limites para as colegas e universidades dos EUA. De acordo com as revisões da Lei do Ensino Superior de 1992, instituições que abordam o risco de falência sendo despojado do financiamento do Título IV e seu credenciamento.
• Complexidades trabalhistas: Devido ao nível de faculdade de influência sobre a tomada de decisão institucional, as negociações trabalhistas são uma parte sensível das reviravoltas no ensino superior. Os professores titulares e não ingênuos, bem como os sindicatos associados, todos têm interesse nessas iniciativas, necessitando de estreita colaboração e comunicação. Faculdades e universidades não podem confiar em dólares de doação como uma rede de segurança para cobrir déficits operacionais. Os ativos imobiliários são outra fonte principal de dinheiro, embora seja difícil de monetizar. Projetos recentes em
• Endowment and real estate rules of engagement: A significant portion of institutions’ cash lies in endowments, but specific criteria dictate how those funds can be used (largely for student aid, research and community programs). Colleges and universities can’t rely on endowment dollars as a safety net to cover operating shortfalls. Real estate assets are another main source of cash, albeit one that’s difficult to monetize. Recent projects at A Universidade Estadual de Ohio e Universidade Purdue Forneça exemplos de como as instituições podem fazer parceria com empresas imobiliárias em desenvolvimentos geradores de receita. Mas o período de tempo necessário para essas iniciativas suportar frutos é proibitivo para as instituições que precisam de uma reviravolta mais imediata. As instituições de ensino superior são mantidas em vários padrões que adicionam vários tempo ao mesmo processo, ressaltando a demanda do setor por soluções criativas. E fusões e aquisições - outro item básico do setor privado - ainda não ganham força no ensino superior, com muitas faculdades e universidades focadas em preservar suas missões distintas. Duas equipes de liderança devem começar a considerar mais de perto são joint ventures e acordos formais de serviços compartilhados. Essas parcerias formais também podem ser uma maneira inteligente para as instituições aumentarem os programas acadêmicos com baixo desempenho, colaborarem em iniciativas de pesquisa e minimizar as despesas. Sob um acordo de joint venture, as instituições podem manter intactas sua marca e missão, beneficiando -se dos recursos e economias de escala de um parceiro. No futuro, as instituições têm a oportunidade de criar valor forjando essas alianças no mercado interno e regional. O mesmo modelo pode ser aplicado entre as instituições para reduzir os custos administrativos em 5 a 10 %. Cerca de um terço dos oficiais de negócios da faculdade e da universidade acham que suas instituições provavelmente compartilharão funções de back-office com outra nos próximos anos, e uma quantidade comparável visualizando os programas acadêmicos, de acordo com um 2017

In the case of a distressed manufacturing organization or retailer, company leadership can negotiate an agreement with its creditors and move on. Higher education institutions are held to a number of standards that add multiples of time to the same process, underscoring the sector’s demand for creative solutions.

Liquidation is a last resort for most institutions, not to mention one that involves careful, extensive coordination. And mergers and acquisitions—another staple of the private sector—have yet to gain traction in higher education, with many colleges and universities focused on preserving their distinct missions.

With a handful of common financial turnaround options off the table, higher education institutions need to think differently about how to eliminate excess spend, increase efficiency and grow revenue. Two strategies leadership teams should start considering more closely are joint ventures and formal shared services agreements.

• Joint ventures: Historically, U.S. colleges and universities have tapped into joint ventures to expand their international footprints, creating satellite campuses such as NYU Shanghai and Duke Kunshan University. These formal partnerships can also be a smart way for institutions to spin off under-performing academic programs, collaborate on research initiatives and minimize expenses. Under a joint venture arrangement, institutions may keep their brand and mission intact while benefiting from a partner’s resources and economies of scale. Going forward, institutions have an opportunity to create value by forging these alliances domestically and regionally.
• Shared services agreements: Plenty of institutions have created shared service centers internally to eliminate resource redundancies and streamline human resources, accounting or research administration. The same model can be applied across institutions to reduce administrative costs by 5 to 10 percent. Around one-third of college and university business officers think their institutions are likely to share back-office functions with another in the next few years, and a comparable amount envision combining academic programs, according to a 2017 Pesquisa Faculdade de Sworts Faculdade (Formal Faculdade de Swents), que é uma faculdade de sworts da faculdade (por exemplo, três pratos de swings da faculdade (por exemplo, filador de areias de area e arrastão. Aulas e participe de atividades extracurriculares em todas as escolas. Em alguns cenários, esses acordos poderiam ajudar as instituições a derramar propriedades reais subutilizadas e aparar gastos com tudo, desde ele e compras até admissões. Os líderes anteriores iniciam qualquer um desses processos estratégicos, mais alternativas estarão disponíveis - e quanto mais tempo você precisará identificar os melhores parceiros. Agora, mais do que nunca, as instituições precisam aproveitar essas qualidades internamente para gerar estabilidade e crescimento nos próximos anos. For example, three Philadelphia-area liberal arts institutions (Bryn Mawr College, Haverford College and Swarthmore College) have a formal relationship that lets students take classes and join extracurricular activities across the schools. In some scenarios, these agreements could help institutions shed underused real estates and trim spending on everything from IT and procurement to admissions.

The right time to invest in a higher education institution’s financial future is sooner rather than later. The earlier leaders kick off any of these strategic processes, the more alternatives will be available—and the more time you’ll have to identify the best partners.

Colleges and universities have always been hubs for innovation, creativity and critical thinking. Now more than ever, institutions need to harness those qualities internally to generate stability and growth in the years to come.