How Financial Services Companies Can Navigate an Economic Downturn: 5 Actions for Leaders

Qualquer que seja sua opinião sobre se estamos entrando ou seguindo uma crise econômica, os dados apóiam o fato de que as condições certamente são indicativas de uma nos próximos meses.

O crescimento dos gastos de capital também diminuirá este ano, com as empresas S&P 500 planejando um aumento estimado de 6% em comparação com 20% no ano passado. Além disso, especialistas em Banco Mundial disseram que esperam que o crescimento médio de 2020 a 2024 seja o ritmo de cinco anos mais lento desde 1960.

And World Bank recently announced global GDP growth forecasts at the slowest pace we’ve seen since 1993 (apart from the 2009 and 2020 recessions) – a mere 1.7%. Plus, World Bank experts said they expect the average growth from 2020 to 2024 to be the slowest five-year pace since 1960.

Any economic downturn is going to drive up costs and prices, which in turn reduces demand. Combined, these two phenomena squeeze margins and put unprepared organizations in difficult situations.

Nesse ambiente inflacionário, as instituições de serviços financeiros também lidarão com uma infinidade de desafios únicos.

• Um aumento em fraude é esperado e exacerbará os desafios que as organizações devem superar. O custo de capital, da mesma forma, está subindo. Concentre -se em cinco alavancas principais. E até, talvez, melhor posicionado para o crescimento do que antes da inversão. As organizações que priorizam a ação focada no futuro surgirão mais fortes do outro lado.
• Most financial services institutions will have to set aside additional reserves to cover anticipated future losses.
• The cost of labor is increasing. The cost of capital, likewise, is going up.

So, what can financial services leaders do to position their firms to thrive in the coming months? Focus on five key levers.

This is not a sequence insomuch as it is a convergence of factors that, when monitored and managed successfully, can help financial services firms weather the economic downturn unscathed. And even, perhaps, better positioned for growth than they were pre-downturn. Those organizations that prioritize future-focused action will emerge stronger on the other side.

Quando houver incerteza no mercado, os executivos de serviços financeiros dependem do planejamento de contingência baseado em cenários para encontrar oportunidades para reduzir custos, aumentar a liquidez e fazer investimentos estratégicos. Para fazer isso, eles precisam de acesso a informações oportunas e precisas que possam ajudar na tomada de decisões rápidas e ágeis.

O primeiro passo é identificar como as coisas poderiam ocorrer, devido a uma variedade de fatores. Qual é a probabilidade de ver volumes de transações em declínio? Onde seus custos podem aumentar mais rápido? E então os líderes com visão de futuro sairão na frente dessas possíveis interrupções.

Ao desenvolver essas estratégias, cenários ou planos de contingência, também será fundamental pregar os indicadores que darão aos líderes os sinais para executar planos específicos (consulte a ação três abaixo para obter mais detalhes sobre isso).

Lembre -se de que esses roteiros devem ser revisados ​​regularmente para levar em consideração novas informações e os postos de meta de mudança.

Existem medidas preventivas de curto prazo que as instituições de serviços financeiros podem tomar no front-end de uma crise econômica.

No lado do custo, considere bloquear as taxas de juros, adiar as despesas ou renegociar com fornecedores. No lado dos preços, pense em modificações no seu preço e mix de produtos. As dívidas proativamente refinanciadas conforme necessário e mantenham o acesso ao capital superior. Considere bloquear a dívida e o capital a uma taxa de juros -alvo antes que as condições piorem. Além disso, com as taxas de juros aumentando, as empresas com taxas variáveis ​​em sua dívida devem considerar um hedge para entender melhor quais serão seus custos de juros. Avalie seus processos existentes para obter ganhos de eficiência rápida (por exemplo, as companhias de seguros podem reclassificar algumas reivindicações como pequenas, que podem ser facilmente tratadas). Seja intencional e míope sobre quaisquer reduções em vigor antes de tomar decisões.

You’ll also want to take every opportunity to strengthen your balance sheet and ensure you have sufficient liquidity to cover any potential downturns. Proactively refinance debts as required and keep access to capital top of mind. Consider locking debt and capital in at a target interest rate before conditions worsen. Plus, with interest rates rising, firms with variable rates on their debt should consider a hedge to better understand what their interest costs will be.

There may also be opportunities to reduce systemic costs related to selling, general, and administrative expenses. Evaluate your existing processes for quick efficiency gains (e.g., insurance companies may reclassify some claims as small, which can be easily handled).

Talent is another area that might be worth exploring, but now is not the time to make aggressive reactionary cuts. Be intentional and long-sighted about any reductions in force before making any decisions.

Outra etapa -chave para navegar em qualquer crise econômica gira em torno de garantir que os líderes tenham os dados certos na ponta dos dedos em tempo hábil para poder tomar decisões rápidas e estratégicas.

Por que isso pode ser desafiador? Freqüentemente, os dados críticos necessários em vários lugares diferentes são difíceis de acessar, agnósticos de dados de terceiros e apresentados inconsistentemente. O último é especialmente importante para que as técnicas analíticas modernas possam ser aplicadas (por exemplo, relatórios de exceção, inteligência artificial e aprendizado de máquina).

For example, if you are looking at the underlying drivers of margin or cash flow data, and the numbers you have are a day old, the opportunity to adjust or optimize returns could be lost, resulting in decreased profitability.

Enquanto muitos de nós estamos familiarizados com o conceito de painéis, especialmente saindo da pandemia Covid-19, onde havia muita incerteza, seu painel executivo deve permitir que sua organização imagine como você gerencia qualquer incerteza atual ou futura. Para três subsectores principais de serviços financeiros, os painéis devem se concentrar nas seguintes áreas:

• Exemplos bancários de análises e métricas importantes
• Análise do impacto da curva de rendimento nos preços de empréstimos comerciais e de varejo e margins
• Understanding of credit quality trends at the customer and transactional level
• Measurement of customer-level performance highlighting behavior and leading to proactive interactions
• Rigor no gerenciamento de liquidez para incluir entradas de caixa e saídas
• Tendências e atividades do mercado, como aquisições, desventivos, produto e movimento de taxa
• Exemplos de seguro de mercado de fração: 711 = 1310 ANÁRIA DO MERCADO3 ANÁRIA DO MERCADO3 ANESTRATION3 ANESTRATION3 ANESTRATION3 ANESTRATION3 ANEXA DO MERCADO | Desempenho
• Prioritize margin over market share
• Control the increase in claims and fraud costs impacting operating performance
• Foco adicionado no portfólio de investimentos Estratégia de reinvestimento de desempenho
• Monitore uma gama de métricas, incluindo liquidez e avaliações de ativos
• ALAVAGEM SEGURONTATIVANTATA MONORTIMANTO MONITORIAIS ALIMENTOS E ANÁLISTOS DE RISCO ATRAVÉS A METRAIS ALIMENTOS DIGITAL || Informações/saídas
• Wealth management examples of key analytics and metrics
• Real-Time monitoring of asset inflows/outflows
• Avaliação contínua de realocações de clientes, desde as ações até investimentos de renda fixa (e vice-versa)
• Análise dos impactos da renda da taxa via cenário Análise/Monitoras de monitores e simulações limitadas e limitam as limadas e a renda de renda em que a exposição de 73 anos e a visibilidade das medidas de exposição ao monitor3. Alinhe -se com as mudanças de mercado para maximizar o alfa e limitar a beta
• Visibility into sector exposure metrics to monitor portfolios and limit downside risks
• Monitor hedging positions/opportunities to align with market shifts to maximize alpha and limit beta
• Avalie os comportamentos do cliente de mudança das carteiras quantitativas para qualitativas

Agilidade é um dos fatores mais importantes para determinar quais organizações enfrentarão as crises econômicas com sucesso. Uma grande parte de garantir que a agilidade vem não apenas tendo acesso a dados bons e oportunos, mas também de poder interpretá -los. As organizações que podem aproveitar de maneira ideal seus dados para girar rapidamente em áreas importantes, como mix de produtos, envolvimento do cliente e eficiência operacional, serão lançadas no topo.

Considere como você pode preparar sua organização com antecedência para ser ágil, mesmo através de períodos difíceis e perturbadores. Quando você conhece seus desafios, tenha informações em mãos para entender suas opções e seus líderes estão preparados para se inclinar para a agilidade deles, sua organização estará melhor posicionada para ter sucesso e prosperar na incerteza. Avançar e otimizar seu modelo operacional para garantir que você tenha os líderes certos que analisam os dados certos (e que eles têm o poder de agir sobre esses dados) podem diferenciar organizações ágeis de seus pares. Ações simples, como modificar a frequência das principais reuniões, estabelecer disciplina em torno de atualizações por e -mail ou mesmo chegar ao ponto de estabelecer "salas de guerra" para abordar e gerenciar riscos importantes, podem ser ferramentas úteis para gerenciar e comunicar a necessidade de agilidade.

A maioria das organizações se concentrará nas quatro primeiras ações, que são focadas principalmente no curto prazo. No entanto, as organizações com maior visão de futuro verão uma crise econômica como uma oportunidade de investir e saltar concorrentes. Um plano fundamentado nas necessidades dos clientes e nas mudanças estruturais esperadas no setor.

To start, make sure you have a long-term plan that looks beyond the current economic turbulence and into the future. A plan that is grounded in both customer needs and expected structural changes in the industry.

Investimentos de longo prazo alinhados a essa visão futura provavelmente serão aqueles que gerenciam agressivamente custos e geram produtividade, mas também fortalecem sua capacidade de diferenciar e comandar um preço ou prêmio de margem sobre a concorrência. Quais ferramentas, módulos e experiências você precisará para se tornar o fornecedor de escolha no futuro? Existem oportunidades para adquirir recursos (talvez com um prêmio mais baixo do que nos últimos anos) que possam acelerar seu caminho em direção a essa visão futura? As empresas que emergem no topo serão aquelas que tomam decisões e investimentos de longo prazo para desenvolver sua organização, enfrentar os desafios mais prementes e impulsionar o crescimento para o futuro.

For some organizations, an economic downturn represents an opportunity to accelerate investments in digital as a part of your overall strategy to compete. The firms that emerge on top will be those that make longer-term decisions and investments to evolve their organization, meet the most pressing challenges, and drive growth for the future.