em breve
Ao longo da resposta global em andamento à pandemia covid-19, faculdades e universidades dos EUA têm confrontado mudanças sem precedentes. Muitos fizeram a transição para um modelo de ensino a distância quase universais, mudou para o trabalho remoto para a maioria dos funcionários e cancelou eventos de atletismo colegial. Outros desenvolvimentos iniciais significativos incluíram a suspensão das rotações clínicas, a transição para a classificação de "passagem/falha", renúncias de testes padronizados para requisitos de admissão e fechamentos sistemáticos de residências. Muitas mudanças consideradas duração de alguns meses se tornaram o novo normal e a inovação em modelos educacionais de longo prazo está surgindo. Transições
Líderes institucionais reconheceram a necessidade de fazer uma rápida mudança para um foco orientado para o futuro na mudança transformacional para sustentar e avançar suas missões principais. Essas realidades exigiram a atenção imediata e dedicada da liderança e dos conselhos sênior. Taking a holistic view of the process we see American higher education within a three-phase framework:
- Atriage period, in which leaders typically reacted promptly, thoughtfully and with clear communications to a rapidly changing landscape to ensure the safety of their constituents — students, faculty and staff — and the continuation of critical mission-focused activities (education, research and clínico).
- A MID-MERGUITO Período de estabilização, em que os líderes continuam a avaliar as realidades financeiras e culturais da CoVID-19 e Shift Recursos para preparar suas instituições para os próximos termos com uma ênfase em uma ênfase. Redução. Planejamento estratégico, melhoria de margem e fusões e aquisições (M&A) serão as atividades marcantes desse período. Modelos
- A transformation period, in which leaders use a more informed lens as to how the environment has unfolded to develop and implement their visions for mission-driven institutional change that will ensure the long-term success, and in some cases survival, of their institutions. Strategic planning, margin improvement and mergers and acquisitions (M&A) will be the hallmark activities of this period.
Em vez de estágios distintos, no entanto, a maioria das instituições - particularmente aquelas que emergirão mais fortes e mais resilientes - se envolverão em esforços sobrepostos nas três fases. Áreas específicas de concentração variam de acordo com o tipo institucional; Os centros de saúde acadêmicos terão necessidades diferentes nas missões educacionais, de pesquisa e clínicas do que as instituições de artes liberais que se concentram principalmente no ensino e na aprendizagem. As instituições públicas dependentes de apropriação do estado serão diferentes das instituições privadas e as instituições focadas na pesquisa terão experiências que contrastam com faculdades e universidades abrangentes. No entanto, a maioria já tem e continuará a encontrar um conjunto semelhante de desafios, oportunidades e necessidades dentro desse paradigma - para triagem, estabilizar e transformar suas instituições. Avançar
The Path Forward
À medida que as instituições emergiram do período inicial de triagem, a liderança executiva e os conselhos de administração assumiram a responsabilidade de se envolver em uma transição intencional de suas instituições por meio da estabilização e da transformação em pouco tempo. A promulgação de mudanças nas universidades geralmente apresenta desafios, mas a Covid-19 pode e atuará como um catalisador para a inovação necessária. Os esforços de algumas instituições ficarão aquém aqui, deixando -os com a opção de fechar ou procurar oportunidades de fusões e aquisições. A inação, embora às vezes desejável durante os tempos incertos, não é uma opção viável para muitas faculdades e universidades. Pares e conselhos institucionais para concentrar mais atenção no futuro e menos atenção em questões imediatas. Eles devem delegar a responsabilidade de operacionalizar suas decisões. Muitos líderes seniores ficarão tentados a comprometer demais o tempo adicional para a logística imediata, mas devem cobrar equipes de trabalho tático e focado para desenvolver e executar planos de implementação. A delegação de decisões de gerenciamento de curto prazo libertará os líderes para se envolverem no importante planejamento futuro necessário para o sucesso a longo prazo. Por necessidade, as instituições basearam muitas decisões recentes em informações e previsões limitadas ou inexistentes. As decisões tomadas nos próximos meses terão ramificações de longo prazo, e os líderes devem pesar esses impactos projetados-quantitativos e qualitativos-durante suas deliberações sobre o recrutamento de novos alunos, os próximos termos, políticas financeiras e outros tópicos. Os líderes financeiros devem ser fundos de marcação de reservas, redirecionando investimentos planejados ou comprometendo -se a garantir financiamento durante as atividades de estabilização para investir no fortalecimento da infraestrutura, eficácia das operações e desenvolvimento da estratégia inovadora durante a transformação.
Four primary actions will best position institutions for sustainable success:
- Move Swiftly to Stabilization and Transformation: Executive leaders — specifically presidents, provosts, chief financial officers, administrative officers and other senior staff — should initiate conversations among their institutional peers and boards to focus more attention on the future and less attention on immediate issues. They should delegate responsibility to operationalize their decisions. Many senior leaders will be tempted to overcommit additional time to immediate logistics, but they should charge focused, tactical work teams to develop and execute plans for implementation. Delegation of short-term management decisions will free leaders to engage in the important future planning necessary for long-term success.
- Embrace Data-Driven Decision Making: As the urgency to make specific announcements wanes, leaders should increasingly rely on data to support additional critical decisions. By necessity, institutions have based many recent decisions on limited or nonexistent information and forecasting. Decisions made in the coming months will have long-term ramifications, and leaders should weigh those projected impacts — both quantitative and qualitative — during their deliberations about new student recruitment, upcoming terms, revised financial policies and other topics.
- Fund Strategic Resource and Infrastructure Investment: The successful execution of stabilization and transformation may require substantive investment. Financial leaders should be earmarking funds from reserves, redirecting planned investments or commiting to securing funding during stabilization activities to invest in the strengthening of infrastructure, effectiveness of operations and development of innovative strategy during transformation.
- Envolva o campus em torno da mudança: À medida que as instituições passam da estabilização para a transformação, o foco mais importante para os líderes seniores é se tornar patrocinadores ativos para uma mudança transformacional durável. Os líderes devem interagir com seus constituintes do campus para expressar a necessidade de mudança através de palavras faladas e escritas, modelar o compromisso de mudar, alocando recursos humanos e financeiros em direção aos esforços de mudança orientados para o futuro e reforçar comportamentos desejáveis, proporcionando recompensas e consequências. Com o apoio do conselho, os líderes institucionais devem defender o foco da triagem à estabilização e transformação. Os futuros e marcas de muitas universidades dependerão disso. Para obter mais informações,
Higher education will face once-in-a-generation challenges in the coming months and years. With board support, institutional leaders should advocate to realign their focus from triage to stabilization and transformation. The futures and brands of many universities will depend on it.
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