Strategic Planning Beyond the Pandemic

À medida que faculdades e universidades enfrentam consequências da pandemia covid-19, é mais importante do que nunca se envolver em um planejamento estratégico eficaz para preservar os recursos, aumentar a agilidade e implantar novos modelos de negócios para atender às necessidades emergentes. É importante ressaltar que essa não é apenas outra tarefa para a equipe de resposta a emergências, mas representa uma oportunidade para uma abordagem em toda a instituição. O futuro será de fato diferente, e muitas das suposições sob as quais faculdades e universidades operam evoluirão fundamentalmente. Mas esse momento também permite que as instituições reafirmem seu objetivo fundamental, recomendam seus valores fundamentais e construam uma visão de longo prazo sobre a base de suas tradições e pontos fortes. Nesse contexto, esclarecer a estratégia se torna fundamental para as instituições que buscam otimizar as operações atuais e planejar um futuro incerto. Embora as instituições continuem a responder e se estabilizar, agora é hora de explorar oportunidades de transformação fundamental para fortalecer e sustentar a viabilidade. A maior parte do planejamento estratégico, por definição, cairá amplamente dentro do esforço de transformação para planejar.

The global impact of COVID-19 has confronted college and university leaders with sudden and complex public health and economic challenges. But this moment also allows institutions to reaffirm their fundamental purpose, recommit to their core values, and build a long-term vision upon the foundation of their traditions and core strengths. In this context, clarifying strategy becomes critical to institutions seeking to optimize current operations and plan for an uncertain future.

Huron offers a framework for higher education’s evolution through this pandemic and its economic consequences. While institutions continue to respond and stabilize, it is now time to explore opportunities for fundamental transformation to strengthen and sustain viability.

As in virtually all areas of institutional management, higher education's leaders are likely to find themselves confronting often overlapping phases in their efforts to rethink their strategic priorities. The bulk of strategic planning will, by definition, fall largely within the transformation effort to plan.

Uma abordagem de transformação dupla para o planejamento estratégico requer líderes institucionais para se concentrar tanto na otimização de curto prazo (transformação) quanto para os líderes de longo prazo. O objetivo da transformação A é fortalecer e reposicionar as principais funções da instituição; O objetivo da transformação B é identificar e executar oportunidades de diferenciação de mercado e crescimento a longo prazo. Claramente, ninguém tem uma bola de cristal. Em muitos aspectos, a melhor visão que podemos obter dos resultados futuros de olhar muito de perto no presente. Para os líderes focados na transformação, isso significa analisar de perto as tendências do mercado relacionadas ao mercado de trabalho, alocações de orçamento federal e estadual, preferências do consumidor e comportamento do concorrente. A visão ainda é possível e focada nos resultados mais importantes? Existe um compromisso com os valores articulados para motivar o comportamento desejado? Os recursos precisarão ser realocados para lidar com pressões imediatas? Uma vez que há um ponto de vista no estado atual, é hora de considerar o futuro de uma nova maneira. Essa abordagem pode ser eficaz quando os mercados são estáveis. No entanto, quando o ambiente é repleto de incerteza, a consulta de uma orientação "futuro" para o planejamento permite que a liderança veja além do presente. Entrega?

A futurist, someone once said, is a person who talks about the present to the 98% of us who live in the past. Clearly, no one has a crystal ball. In many respects, the best view we can get of the future results from looking very closely at the present. For leaders focused on transformation, that means looking closely at market trends related to the labor market, federal and state budget allocations, consumer preferences, and competitor behavior.

Concurrent with that close examination of present trends, leaders should revisit the most recent strategic plan and ask whether its priorities fit present and anticipated market conditions. Is the vision still achievable and focused on the most important outcomes? Is there a commitment to the values articulated to motivate desired behavior? Will resources need to be reallocated in order to cope with immediate pressures? Once there’s a point of view on the current state, it’s time to consider the future in a new way.

Most strategic planning efforts can be characterized as instances of present-forward thinking, relying on recent performance and assessments of current conditions to inform decisions about the deployment of existing capabilities. This approach can be effective when markets are stable. However, when the environment is fraught with uncertainty, taking a “future-back” orientation to planning allows leadership to see beyond the present.

This approach requires engaging in scenario planning and considering how the institution and its students, competitors, funders and other stakeholders might behave in the distant future.

• How might the potential for recurring pandemic conditions affect longer-term educational delivery?
• Como a demografia e a migração podem afetar o mercado endereçável? Atividade crítica para líderes estratégicos durante a fase de transformação será desenvolver modelos de negócios mais ágeis e planos de contingência que levam em consideração o que aprenderam com a resposta de emergência do setor à covid. Com base nesses cenários, traduz as necessidades de mercado antecipadas em um conjunto de iniciativas transformadoras, identificando recursos e considerações operacionais para cada um. Finalmente, atualize o plano estratégico para reposicionar operações principais de sustentabilidade e crescimento a longo prazo. Pós-pandemia, os alunos inevitavelmente terão um novo conjunto de preocupações e expectativas. Eles esperam que seu pessoal, financeiro e de saúde precise ser abordado, além de alcançar um retorno de seu investimento e desenvolver as habilidades necessárias para carreiras sustentáveis ​​prósperas.
• How might growing numbers of professions seek to embed education in employees’ working lives?
• How might competitors respond to current trends, and how should institutions shift their positioning relative to others?

Another critical activity for strategic leaders during the transformation phase will be to develop more agile business models and contingency plans that take into consideration what they have learned from the industry’s emergency response to the COVID- 19 pandemic thus far.

First, convene a small working group of creative and influential academic and administrative leaders to think beyond the current pandemic, align on market trends and consider scenarios regarding the longer-term environment. Based on those scenarios, translate anticipated market needs into a set of transformative initiatives, identifying resources and operational considerations for each. Finally, update the strategic plan to reposition core operations for sustainability and long-term growth.

When developing and evaluating scenarios, institutions should focus on understanding the “jobs to be done” for students, faculty and other stakeholders. Post-pandemic, students will inevitably have a fresh set of concerns and expectations. They will expect their personal, financial and health needs to be addressed, in addition to achieving a return on their investment and developing the necessary skills for thriving, sustainable careers.

Em um mercado cada vez mais competitivo, a necessidade de instituições diferenciar sua proposta de valor para um conjunto mais informado, embora nervoso de educação, se torna ainda mais urgente. Para que as instituições se destacem a esse desafio, os líderes devem reimaginar a experiência educacional e otimizar seus esforços de planejamento estratégico, concentrando-se nos "empregos" que estudantes e outras partes interessadas esperam que eles façam. Para obter mais informações,

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