How regional and mid-cap banks are driving growth

Lições para os líderes bancários de inovadores do setor

Com base em estudos de caso do mundo real, existem quatro maneiras importantes pelas quais os bancos podem alcançar um crescimento real agora:

1. Considere adicionar segmentos de mercado específicos e especializados para atender às preferências e necessidades do consumidor.
2. Reimagine the role of your bank within the financial services ecosystem.
3. Dirija -se em direção a uma experiência do cliente sem atrito para gerar e sustentar relacionamentos fortes do cliente. NECESSIDADES.
4. Seek strategic opportunities for mergers and acquisitions (M&A) to expand geography, capabilities, and resources.

Competition in the banking sector is incredibly high. Plus, deposits are shrinking, interest rates are going up, and inflation is making its presence felt. In this environment, many regional and mid-cap banks are struggling to drive growth because the cost of funds has increased, and capital requirements have become tighter.

À luz de várias falhas bancárias recentes de alto perfil, também há uma tendência para Voo de capital de bancos regionais menores para instituições maiores e mais estabelecidas. Mas a competição não para por aí. Neobanks e FinTech continuam a atrapalhar a paisagem, tornando -o mais desafiador do que nunca para bancos regionais menores (<$ 50b em ativos) para competir.

Com todos esses ventos de cabeça, vem a mudança. Os especialistas estão prevendo mais Consolidação no setor de serviços financeiros que reduzirá significativamente o número de bancos independentes e continuará a expansão de instituições regionais e super-regionais. Desenhando paralelos entre a alta taxa de fusões e aquisições entre associações de poupança e empréstimos (S&LS) no final dos anos 80, o mercado está maduro para outra grande consolidação do setor. De fato, mais de 400 bancos relataram perdas não realizadas em seus portfólios de segurança, no final de 2022, que totalizaram pelo menos 50% de seu principal capital de capital, tornando -os alvos principais para aquisição.

Nesse ambiente altamente competitivo, no qual as expectativas e preferências do consumidor estão mudando rapidamente e a consolidação parece iminente, as instituições capazes de equilibrar a necessidade de curto prazo de depósitos e a necessidade de longo prazo de uma estratégia focada e diferenciada do cliente são os que serão bem-sucedidos. Bancos de capitalização intermediária

4 high-impact, growth-driving levers for regional and mid-cap banks

Para bancos que desejam expandir sua estratégia de crescimento e manter sua participação de mercado, identificamos quatro alavancas principais a serem consideradas junto com estudos de caso do mundo real.

1. Considere adicionar segmentos de mercado específicos e especializados para satisfazer as preferências e necessidades do consumidor. Para fazer isso, seus produtos e serviços precisam ser mais competitivos. Historicamente, os bancos se concentraram em ser mais conveniente, através de seus locais de agência ou ATMs, e embora este ainda seja um jogo viável para os bancos comunitários, bancos regionais maiores devem reconsiderar quem eles servem e por que suas ofertas são mais convincentes do que qualquer outro banco focado nos mesmos clientes. Quando os bancos restringem seu foco a se concentrar em um segmento de mercado específico e idealmente mal atendido, eles podem entender mais profundamente o que esse cliente deseja. Esse conhecimento, em teoria, deve ajudá -los a criar produtos ou ofertas superiores, além de adaptar seu marketing, mensagens, vendas etc. às preferências desse grupo.

Most banks are trying to grow faster than their peers. To do this, their products and services need to be more competitive. Historically, banks focused on being more convenient, through their branch or ATM locations, and while this is still a viable play for community banks, larger regional banks must reconsider who they serve and why their offerings are more compelling than any other banks focused on the same customers. When banks narrow their focus to zero in on a specific, ideally underserved, market segment, they can gain a deeper understanding of what that customer wants. This knowledge, in theory, should help them to create superior products or offerings while also tailoring their marketing, messaging, sales, etc. to the preferences of this group.

Vejamos alguns exemplos de bancos com um foco distinto em segmentos de mercado específicos

• Zion Bancorp Recentemente, expandiu-se para um novo mercado de mercado com o lançamento de sua marca ZIFI, um banco digital que atende especificamente para pequenos e médios negócios (SMBS), Sol. Este novo empreendimento oferece serviços como faturamento e licitação que falam com as necessidades e pontos problemáticos deste segmento de mercado especializado. Novas ofertas procuram ajudar os médicos a pagar dívidas, melhorar o saldo profissional e planejar o futuro. No entanto, como todos aprendemos com a falha do Banco do Vale do Silício, você também deve ter um entendimento completo de quaisquer nuances potencialmente prejudiciais associadas a um segmento de mercado proposto em termos de como eles podem se comportar em diferentes circunstâncias.
• KeyBank acquired student loan refinancing fintech Laurel Road and repurposed it as a digital bank for medical professionals. New offerings seek to help doctors pay down debt, enhance work-life balance, and plan for the future.

The strategy is to identify a group with unique needs such that you have a differentiated proposition. However, as we all learned from the Silicon Valley Bank failure, you must also have a thorough understanding of any potentially detrimental nuances associated with a proposed market segment in terms of how they might behave under different circumstances.

2. Reimagine o papel do seu banco no ecossistema de serviços financeiros.

O que significa operar no setor de serviços financeiros mudou drasticamente nos últimos anos. Pense em como a paisagem foi alterada pelo surgimento de fintech, bancário como serviço (BAAs), IA e outras inovações digitais.

Os bancos tradicionais do meio do meio ainda são totalmente viáveis, mas os bancos que prosperarão a longo prazo são aqueles que estão dispostos a serem flexíveis em seus modelos operacionais, oferecendo suítes e estratégias de entrada no mercado. Aqueles que não estão evoluindo podem se encontrar em uma desvantagem distinta. Principais jogadores da Fintech, como Affirm, Stripe e Square, fornecem contas bancárias para seus usuários através da Carta de Cross River. De fato, o banco aumentado

Let’s look at a couple of examples of banks reimagining their roles:

• Cross River Bank, a pioneer in the Banking as a Service offering, is now going to market as a technology provider that shoulders compliance for its customers. Major fintech players like Affirm, Stripe, and Square provide banking accounts to their users via Cross River’s charter. In fact, the bank raised $ 250M em depósitos ao longo de seis meses trabalhando com fintechs para agilizar o processo de inscrição. Recentemente, os bancos regionais têm se esforçado para acompanhar as ofertas de pagamentos inovadores das instituições maiores em resposta à mudança de expectativas do consumidor, mas esse movimento permite que o SouthState concorra neste mercado.
• SouthState Bank has adopted a cloud-based solution from Volante Technologies to allow it to offer faster and more flexible payment options to customers. Recently, regional banks have struggled to keep up with larger institutions’ innovative payment offerings in response to shifting consumer expectations, but this move enables SouthState to compete in this market.

A chave para implantar com sucesso essa alavanca é adotar novos participantes como parceiros em potencial para a próxima iteração do seu modelo de negócios. Em vez de pensar sobre eles estritamente como a concorrência, refaça sua mentalidade para considerar as oportunidades de unir forças para criar algo maior do que qualquer um de vocês poderia alcançar sozinho.

3. Dirija -se em direção a uma experiência do cliente sem atrito para gerar e sustentar relacionamentos fortes do cliente. A adoção atrasada de tecnologias digitais, automação e inteligência artificial impediu a capacidade dos bancos de gerar e sustentar relacionamentos significativos de longo prazo com os clientes em uma era digital.

Customer experience has long been a hot topic in the banking sector, as banks struggle to keep up with the exceptional precedent set by the retail industry. Lagging adoption of digital technologies, automation, and artificial intelligence has similarly stymied banks’ ability to generate and sustain meaningful long-term relationships with customers in a digital age.

No entanto, alguns bancos regionais e de capitalização intermediária estão inovando a maneira como se envolvem com seus eleitores, oferecendo experiências novas e emocionantes que aproveitam a inovação e as melhores práticas de outros setores. (FNBO)

Let’s look at a couple of examples of banks removing friction from the customer experience:

• First National Bank of Omaha (FNBO) Personalizou sua experiência de aplicativo digital para os clientes, vinculando -os a um banqueiro pessoal após o login. Essa medida eliminou efetivamente a perda de contexto de conversação ao longo do tempo e deu aos clientes uma sensação de familiaridade e lealdade com seu banqueiro pessoal. De fato, quando os clientes alcançam, se o banqueiro pessoal não estiver disponível, eles terão a opção de falar com outro banqueiro, mas 65% deles querem esperar para falar com seu próprio banqueiro. Esta plataforma pretende aumentar o valor de vida de cada cliente. O CEO de Huntington relatou 400.000 visitas mensais exclusivas ao Marketplace, uma taxa de engajamento de 17% para todos os consumidores digitais. As estratégias e táticas de envolvimento do cliente que funcionaram há 10 anos não funcionam tão efetivamente hoje. Especialmente porque a pandemia covid-19, os consumidores são mais dependentes do que nunca em conveniência e experimentam alternativas aos serviços pessoais. A melhor maneira de responder a essa nova dinâmica é se apoiar nela. Considere onde há áreas de atrito em seus próprios processos e invista em tecnologia que cria uma experiência perfeita para o cliente.
• Huntington Bank has deployed a digital hub called “Marketplace” that uses data and artificial intelligence to personalize its customers’ experiences and deliver curated offers. This platform is intended to increase each customer’s lifetime value. Huntington’s CEO has reported 400,000 unique monthly visits to Marketplace, a rate of engagement of 17% for all digital consumers.

To really make customer experience a priority and meet the continuously changing needs of their customers, regional and mid-cap banks must embrace a digital future state. The customer engagement strategies and tactics that worked 10 years ago just don’t work as effectively today. Especially since the COVID-19 pandemic, consumers are more reliant than ever on convenience and experience alternatives to in-person services. The best way to respond to this new dynamic is to lean into it. Consider where there are areas of friction in your own processes and invest in technology that creates a seamless customer experience.

4. Procure oportunidades estratégicas para fusões e aquisições (fusões e aquisições) para expandir a geografia, as capacidades e os recursos. Isso será conduzido por várias tendências; O ambiente econômico desafiador, o crescente nível de concorrência e a consolidação natural de bancos menores integrados verticalmente que podem não estar equipados para competir com o surgimento de bancos, fintechs e bancos de nível 1 digitalmente.

By the end of the decade, we anticipate that the number of small and community banks in the US will be cut in half. This will be driven by several trends; the challenging economic environment, the increasing level of competition, and the natural consolidation of smaller vertically-integrated banks that may not be equipped to compete with the emergence of digitally native banks, fintechs, and tier 1 banks.

Vejamos alguns exemplos de bancos que se envolvem em atividades estratégicas de fusões e aquisições:

• Banco Nacional do Valley, com sede em Wayne, New Jersey, por US $ 113 milhões, em uma subsidiária de Bank Leumi Leumi. Desde então, o banco trabalhou com o fundo de capital de risco de Israel, na garagem, para desenvolver um canal para as startups de fintech israelenses entrarem no mercado dos EUA.
• Flagstar Bank, com sede em Troy, Michigan, foi adquirido pelo New York Community Bancorp no final de 2022. Com diferentes locais geográficos e especialidades de serviços bancários, a fusão permite que a instituição recém -consolidada expanda suas oportunidades de ganhos. Combinado, o banco relata mais de US $ 88 bilhões em ativos, tornando -o um dos maiores bancos regionais da América. Para determinar se essa pode ser uma oportunidade potencial para o seu banco, pense no que pode estar faltando ou o que poderia ser suplementar para sua estratégia atual, seja novas geografias, novos recursos, novos produtos ou algo completamente diferente.

Strategic M&A requires clarity around the future role that the bank will play within the financial services ecosystem. To determine if this might be a potential opportunity for your bank, think about what might be missing from or what could be supplemental to your current strategy, whether that’s new geographies, new capabilities, new products, or something else entirely.