Rethinking the Four-Year, On-Campus Student Experience

A população estudantil de hoje não se limita mais ao recém -formado no ensino médio que procura um diploma de bacharel. Esse público crescente de estudantes não tradicionais apresenta uma oportunidade significativa para as instituições de ensino superior terem uma visão mais expansiva de quem eles poderiam servir e se adaptarem de acordo.

Análise mostra que quase Três quartos dos estudantes atuais de graduação têm pelo menos uma característica não tradicional, incluindo (mas não limitada a) ser financeiramente independente de seus pais, ter um dependente próprio ou empregado em integral. A população estudantil pós-tradicional (definida pelo Conselho Americano de Educação como adultos na força de trabalho que não possuem uma credencial pós-secundária) está até 80 milhões Os alunos fortes. No entanto, o fornecimento de programas, serviços e experiências de graduação competitiva que melhor apóiam esse público-e criam novos fluxos de receita sustentável-exige o pensamento e o planejamento inovadores. Assim como o aluno moderno não está vinculado a certas características demográficas, o futuro da entrega da educação não será simplesmente uma escolha entre programas de graduação no campus ou virtual. Para atrair e envolver os alunos pelas próximas gerações e gerar o financiamento necessário para o crescimento, as instituições precisarão diversificar além do modelo residencial de quatro anos.

The non-traditional market is not entirely new (institutions have offered continuing education programs for decades). However, delivering competitive degree programs, services and experiences that best support this audience—and create new, sustainable revenue streams—requires innovative thinking and planning.

Offering online or night course options alone isn’t a future-proof strategy, nor does it add up to a rich student experience that many desire. Just as the modern student isn’t bound by certain demographic traits, the future of education delivery won’t simply be a choice between on-campus or virtual degree programs. To attract and engage students for generations to come, and generate the funding necessary to grow, institutions will need to diversify beyond the four-year, residential model.

Houve um impulso recente para as faculdades e as universidades para manter pM PH para manter PH para manter PH para manter PH para manter PH para manter PH para manter PH para manter PH para manter os portfólios acadêmicos. As preferências de estudantes e empregadores em evolução apresentam as instituições a oportunidade de repensar não apenas o que elas oferecem, mas também como e onde elas o fornecem.adapt their academic portfolios to keep pace with student and skill demand. Evolving student and employer preferences present institutions with an opportunity to rethink not only what they offer, but also how and where they provide it.

Se uma instituição já está experimentando novos modelos de entrega ou ainda construindo um caso para mudança, ampliando além do padrão de residência de quatro anos pode ajudar a servir melhor os alunos e a manter uma base financeira forte por:

• Expandindo o acesso à educação. Quase Location, technology and price factors continue to act as barriers to entry for potential students. Nearly 41 milhões de adultos americanos Falta acesso a um campus físico, e três milhões dessa população não têm a conectividade da Internet necessária para o aprendizado virtual. Entre 2006 e 2016, as mensalidades e as taxas da faculdade aumentaram 63 %. Ao projetar programas de graduação além de uma escolha on -line ou no campus, as instituições podem começar a identificar novos caminhos que acomodam os alunos historicamente carentes de dentro e fora de suas comunidades.
• Adaptação às necessidades da força de trabalho. Os principais empregadores do Google a Hilton responderam a esses pontos problemáticos, reduzindo os requisitos de graduação para determinadas funções. É improvável que a demanda por programas que fornecem mais desenvolvimento de habilidades tangíveis diminua no curto prazo. A escassez de talentos e o aumento da adoção da automação desencadearão uma onda de necessidades de reciclagem, com More than half of Americans are concerned about the direction higher education is moving toward, in large part due to students not gaining the skills they need for careers. Major employers from Google to Hilton have responded to these pain points by dropping degree requirements for certain roles. Demand for programs that provide more tangible skill development is unlikely to subside in the near term. Talent shortages and increased adoption of automation will spark a wave of retraining needs, with 54 % dos trabalhadores globais esperados para exigir habilidades adicionais nos próximos anos. O planejamento dessas projeções é uma maneira de não apenas configurar os alunos para o sucesso futuro, mas também apoiar o desenvolvimento econômico local.
• aprimorando uma nova vantagem competitiva. Novos participantes como Not unlike recent patterns in healthcare, retail and other industries, emerging competitors promising a new model for post-secondary learning are challenging institutions’ value proposition. New entrants such as Minerva As escolas estão abordando a experiência do aluno, com todas as aulas oferecidas por vídeo ao vivo e estudantes viajando internacionalmente em coortes por três anos. Os provedores de aprendizado on -line também estão expandindo sua presença por meio de parcerias, como a Aliança da 2U com a Aliança da WeWork e Harvard Business Publishing com a plataforma de aprendizado do LinkedIn. As instituições que começam a imaginar a entrega da educação de amanhã hoje serão mais adequadas para prosperar, mesmo quando o cenário competitivo se tornar mais lotado. Tornar a transformação uma prioridade e pilotar com sucesso não apenas ajudará a desencadear uma maior colaboração, mas também facilitará a escala da empresa. Com uma maior visão das expectativas, desafios e objetivos de cada público, faculdades e universidades podem criar modelos que correspondam à demanda específica. influenciar a decisão de um aluno de se inscrever e se matricular com uma instituição. Em vez de apresentar programas de tempo integral, parcial, pessoal e on-line como mutuamente exclusivos, as instituições devem criar modelos de entrega que se alinham às principais necessidades dos alunos, como:

Leaders should be conscious of positioning efforts to evolve education delivery as core to their institutions’ academic strategy, rather than isolated auxiliary initiatives. Making transformation a priority and successfully piloting it will not only help spark greater collaboration, but also make it easier to scale across the enterprise.

Any reimagining of the education experience should be rooted in a complete understanding of who institutions serve today and who they want to recruit in years to come. With greater insight into each audiences’ expectations, challenges and goals, colleges and universities can create models that match specific demand.

Multiple factors beyond the question of “What major do I want to pursue?” influence a student’s decision to apply and enroll with an institution. Rather than presenting full-time, part-time, in-person and online programs as mutually exclusive, institutions should build delivery models that align to students’ core needs, such as:

• Custo: Desenvolvimento de programas que aceleram o tempo para concluir o graduação ou proporcionar oportunidades significativas e pagas de estudo de trabalho pode ajudar as instituições a atrair estudantes para quem o custo de um diploma tradicional de quatro anos é um não-iniciante. Por exemplo, a Academia Global de Freshman da Universidade Estadual do Arizona (que oferece cursos virtuais do primeiro ano sem nenhum custo até que os alunos passem) ajudam os alunos a avaliar sua prontidão para a faculdade antes de investir em um programa de graduação completo. As instituições também podem considerar os programas construídos em torno de dois anos de instrução no campus, seguidos por dois anos de imersão em tempo integral em aprendizagens ou estágios pagos vinculados à área de estudo dos estudantes. Programas flexíveis que enfatizam o aprendizado sob demanda ou não linear (e a capacidade de se mover fluidamente entre os cursos on-line e em sala de aula) garantem que os alunos não precisem sacrificar compromissos educacionais ou pessoais. Algumas instituições já oferecem opções de cursos durante todo o ano que não encaixam os alunos em horários de semestre ou trimestre. Universidade de Stanford, por exemplo, como parte de seu projeto Stanford 2025, introduziu o
• Time: For students of all ages, financial and family needs can change quickly. Flexible programs that emphasize on-demand or non-linear learning (and the ability to move fluidly between online and classroom-based coursework) ensure that students don’t need to sacrifice educational or personal commitments. Some institutions already offer year-round course options that don’t box students into semester or quarter schedules. Stanford University for instance, as part of its Stanford 2025 project, introduced the Universidade de Loop Open: um conceito em que os alunos espalham a experiência do aluno em seis anos ao longo de suas vidas, dentro e fora da sala de aula. As instituições devem considerar experiências combinadas que atendem aos alunos onde estão. Semelhante a como marcas como
• Place: Inconsistent internet connectivity across communities precludes millions of learners from enrolling in online programs. Institutions should consider blended experiences that meet students where they are. Similar to how brands like Target e Sephora Introduziu lojas de formato menor em regiões específicas, faculdades e universidades podem estabelecer postos avançados de aprendizado distribuídos muito além do campus primário. Locais no espaço comercial vago, instalações de coworking e edifícios de escritórios (conforme proposto no Relatório de Visão 2040 da Georgia Tech) podem suportar instruções pessoais e aprendizado digital, bem como colaboração por pares. Isso significa desenvolver treinamento e cursos que proporcionam experiência prática em ambientes convenientes, como laboratórios de aprendizado da marca Instituição incorporados em escritórios ou empregadores de currículo digital podem se inscrever para o uso dos funcionários. As instituições também podem buscar experiências mais imersivas dos alunos, aplicando o modelo de residência na escola de medicina a outras áreas (como a Universidade de Michigan está fazendo para cursos de educação por meio de sua parceria P-20). Hoje, a empresa se ramificou no varejo físico, conectando-se aos clientes por meio de mercados sem caixa, lojas gerais com produtos altamente classificados e até locais de retirada dentro ou perto das livrarias do campus. Cada uma dessas estratégias teve como objetivo conhecer os consumidores onde compram, no entanto, optam por comprar. As instituições de ensino superior que esperam atrair uma população estudantil cada vez mais diversificada podem se beneficiar de uma filosofia semelhante e da primeira estratégia.
• Skill development: As technology and economic forces reshape workforce needs, higher education institutions can craft a strategy that will not only help fill employer pipelines but also help current employees adapt. This means developing training and coursework that provides hands-on experience in convenient environments, such as institution-branded learning labs embedded in office space or digital curriculum employers can subscribe to for employee use. Institutions may also pursue more immersive student experiences, applying the medical school residency model to other areas (as the University of Michigan is doing for education majors through its P-20 Partnership).

For years, Amazon existed only as an online marketplace. Today the company has branched out into physical retail, connecting with customers via cashier-less markets, general stores featuring highly rated products and even pick-up locations within or near campus bookstores. Each of these strategies was aimed at meeting consumers where they shop, however they choose to buy. Higher education institutions hoping to attract an increasingly diverse student population can benefit from a similar philosophy and audience-first strategy.

A entrega educacional não precisa ser observada para o modelo de quatro anos no campus. O aluno moderno exige maior escolha em como e onde aprendem. Ao pensar além desses parâmetros tradicionais, faculdades e universidades podem desenvolver programas de graduação verdadeiramente inovadores que oferecem valor significativo para estudantes, graduados e suas comunidades.