Building Higher Education's Future Business Model

O setor de ensino superior está em um ponto de inflexão. As instituições públicas e privadas estão rastreando, se ainda não estão sendo impactadas por uma mudança tectônica em quem eles servem (e como fazem). Ao mesmo tempo, o mercado -alvo do ensino superior não se limita mais a novos graduados no ensino médio. O grupo de candidatos em potencial está diversificando em raça e etnia, idade e fatores socioeconômicos. Esse público em mudança é instituições desafiadoras com novas expectativas de que as ofertas acadêmicas tradicionais podem não estar equipadas para atender.

Overall enrollment has incrementally declined, forcing some colleges and universities to consider consolidation and closures. At the same time, higher education’s target market is no longer limited to new high school graduates. The pool of potential applicants is diversifying across race and ethnicity, age and socioeconomic factors. This changing audience is challenging institutions with new expectations that traditional academic offerings may not be equipped to meet.

À medida que o público do ensino superior evolui, as perguntas sobre as estruturas de custo das instituições se tornam mais prementes. As mensalidades em instituições públicas e privadas aumentaram mais de 100 % nas últimas duas décadas. Com a encolhe de apropriações do governo, muitas faculdades e universidades dependem mais de dólares de aulas do que nunca - reforçando a barreira de acessibilidade que impede que as escolas atraem e retenham mentes brilhantes. Para prosperar nas próximas décadas, os líderes do ensino superior, mesmo aqueles em instituições que conseguem hoje, devem se preparar para

Demand for higher education is diminishing and the offerings institutions supply are losing shelf life, rendering current financial and operational structures unsustainable. To thrive for decades to come, higher education leaders, even those at institutions succeeding today, should prepare to Adaptar fundamentalmente seus modelos de negócios.

Táticas como desconto das mensalidades são correções de curto prazo para os desafios de longo prazo do ensino superior. As equipes de liderança do ensino superior precisam de uma visão ousada para inovar suas operações e ofertas para garantir a longevidade de suas instituições. programas. Semelhante a um portfólio de investimentos, os executivos do ensino superior devem tratar suas ofertas acadêmicas como um portfólio com prioridades equilibradas (por exemplo, missão, prestígio e lucro), que tem uma cadência regular para revisão e reimaginação. Com uma abordagem unificada e orientada a dados para a otimização do portfólio acadêmico, as equipes de liderança podem medir objetivamente o desempenho de cada programa, a viabilidade financeira e o alinhamento com a estratégia atual e futura da instituição. A realização deste exercício sobre uma cadência constante pode revelar programas prontos para a consolidação e áreas dignas de investimento adicional. A Aliança Certa pode infundir sua instituição com a experiência e os recursos necessários para a reinvenção bem -sucedida. Por exemplo, as universidades dos EUA usaram historicamente joint ventures para expandir suas pegadas globais. Mais recentemente, tornou -se comum as instituições estabelecerem parcerias para programas on -line. A criação de parcerias semelhantes em outras áreas operacionais e acadêmicas pode ser uma redução rápida para a redução e escalabilidade dos custos. Fusões e aquisições também devem estar em consideração. Além de minimizar as despesas, as fusões e aquisições podem desbloquear oportunidades de crescimento. A aquisição da Universidade Kaplan da Universidade de Purdue, por exemplo, preparou o terreno para o lançamento do Purdue Global, um programa on -line com mais de 100 ofertas voltadas para os alunos adultos. As equipes devem se comprometer a entender as necessidades, desafios e objetivos de um novo corpo discente. Com esse detalhe, você pode identificar quais recursos você precisa - e aqueles que não são mais relevantes - para ter sucesso. Se sua instituição planeja aumentar o número de estudantes adultos rurais ou que trabalham, o local principal para o aprendizado poderá mudar da sala de aula para plataformas virtuais ou mais microcampos distribuídos. Para essas populações emergentes, dois ou quatro anos podem não ser tão viáveis ​​(ou eficazes) quanto os certificados, credenciais "empilháveis" ou programas interdisciplinares que podem ser matriculados durante todo o ano. Embora o desconto de graduação das mensalidades tenha aumentado constantemente na última década, conceder mais ajuda não é uma solução de longo prazo para os desafios de inscrição e orçamento. Assim como o setor de assistência médica está passando de modelos de pagamento de taxa por serviço para valores, o ensino superior pode se beneficiar de mais de perto os custos de vincular os resultados dos alunos. Por exemplo, algumas instituições estão implementando aulas diferenciais, onde os custos variam dependendo dos custos internos de um programa acadêmico ou do potencial de ganho de graduados. O aprendizado on-line e as credenciais empilháveis ​​também apresentam oportunidades para pilotar novas estruturas, como pagamentos de assinatura ou preços específicos do programa. Posicionar sua instituição para o sucesso financeiro e operacional de longo prazo começa com mais do que táticas de curto prazo; Exige um novo modelo de negócios estratégico.

Four areas higher education leaders could explore when building future-proof business models include:

• Academic portfolio optimization: Academic offerings account for approximately half of institutions’ total expenses, but few leadership teams have visibility into the efficacy of their programs. Similar to an investment portfolio, higher education executives should treat their academic offerings as a portfolio with balanced priorities (e.g., mission, prestige and profit), that has a regular cadence for review and reimagination. With a unified, data-driven approach to academic portfolio optimization, leadership teams can objectively measure each program’s performance, financial viability and alignment with the institution’s current and future strategy. Conducting this exercise on a constant cadence can reveal programs ripe for consolidation and areas worthy of additional investment.
• Revenue-driving partnerships: Another private sector trend with potential for the future of higher education is the pursuit of partnerships. The right alliance can infuse your institution with the expertise and resources necessary for successful reinvention. For example, U.S. universities have historically used joint ventures to expand their global footprints. More recently, it has become common for institutions to establish partnerships for online programs. Forging similar partnerships in other operating and academic areas could be a fast-track to cost reduction and scalability. Mergers and acquisitions should also be up for consideration. Beyond minimizing expenses, M&A can unlock growth opportunities. Purdue University’s 2017 acquisition of Kaplan University, for instance, set the stage for the launch of Purdue Global, an online program with more than 100 offerings largely geared toward adult learners.
• Education delivery innovation: Leaders’ most difficult step in building a new higher education business model is unlearning what you already know about your audience. Teams should commit to understanding the needs, challenges and goals of a new student body. With that detail, you can identify which capabilities you need—and those that are no longer relevant—to succeed. If your institution plans to increase the number of rural or working adult students, the main venue for learning may shift from the lecture hall to virtual platforms or more distributed microcampuses. For these emerging populations, two or four-year degrees may not be as feasible (or effective) as certificates, “stackable” credentials or interdisciplinary programs that can be enrolled in year-round.
• Evolved pricing structures: As education delivery and student demographics transform, institutional pricing should adapt accordingly. While undergraduate tuition discounting has steadily increased for the last decade, awarding more aid alone isn't a long-term solution to enrollment and budget challenges. Just as the healthcare industry is moving from fee-for-service to value-based payment models, higher education could benefit from more closely tying costs to student outcomes. For example, some institutions are implementing differential tuition where costs vary depending on an academic program's internal costs or graduates' earning potential. Online learning and stackable credentials also present opportunities to pilot new structures, such as subscription payments or program-specific pricing.

As the higher education environment continues to transform, maintaining the status quo is the riskiest move leaders can make. Positioning your institution for long-term financial and operational success starts with more than near-term tactics; it demands a new, strategic business model.

By developing a plan for tomorrow’s changes today, higher education leaders can protect their institutions’ relevance and competitive edge.