Successfully Manage Change through Leadership Transitions in Education Institutions

de 2013 a 2019, o Universidade da Geórgia Ocidental Liderado pelo presidente, Dr. Kyle Marrero, alcançou registros em matrículas, taxas de graduação e desenvolveu novas parcerias centradas no aluno. Em seu primeiro ano, a UWG teve um novo plano estratégico e estabeleceu o Votage West, seu movimento contínuo de melhoria. Em 2015, a UWG foi selecionada como a instituição do ano e a Marrero como presidente do ano pelo Awards de Excelência em Serviço do Chanceler.

UWG estabeleceu um mantra: seja o melhor lugar para trabalhar, aprender e ter sucesso. Neste momento, o reitor da UWG,

In January of 2019, Marrero announced that he would transition from UWG to become the President of Georgia Southern University. At this time, UWG’s provost, Micheal Crafton Evitou -se para se tornar o presidente interino da universidade a partir de 1 de abril de 2019.

A partida de um líder de grande sucesso deixa lacunas no campus da escola. Muitas vezes, os principais líderes da educação têm influência sobre outros funcionários. Quando um líder sai da instituição, vários podem seguir a suíte.

A idade do intermediário na educação

Uma transição de liderança pode ter um efeito cascata, causando engajamento, desempenho e responsabilidade para diminuir. As pessoas se sentem incertas e ansiosas por seus empregos e com a direção da instituição. As vagas não precisam pegar uma instituição desprevenida. Um plano ativo

In UWG’s case, there were five other vacant leadership positions for various reasons at the same time. Vacancies don’t have to catch an institution off guard. An active Plano de sucessão Permite que uma instituição gerencie e lidere com êxito durante as transições. No UWG, já havia uma sensação de como as pessoas poderiam se unir em equipe para responder às partidas.

O primeiro passo é nomear intermediários, mas o que mais precisa ser abordado? Depois que o Dr. Marrero deixou a universidade, o movimento de melhoria contínua do West como um todo entrou em questão. Os funcionários ficaram perdidos sobre o que fazer agora que Marrero se foi. A responsabilidade pelo movimento diminuiu. No entanto, a UWG reconheceu que tinha as ferramentas necessárias de liderança e tomada de decisão para implementar.

Some employees wanted to give up all together. Accountability to the movement decreased. Yet, UWG recognized it had the necessary tools of leadership and decision making to put into place.

Uma mentalidade de liderança transformacional é fundamental ao longo da mudança. Crafton sabia que os funcionários precisavam dele e de outros líderes para modelar a responsabilidade. A equipe executiva da universidade se conheceu e decidiu que estava orgulhosa do que o Votage West havia realizado. A equipe também descobriu a importância de manter esse momento enquanto estava aberto a fazer alterações. Esse período de transição tornou -se uma oportunidade importante para cuidar e se conectar com seus funcionários. Engage West Program. As pessoas sugeriram pequenas mudanças fáceis de implementar.

When the leadership team met with employees they focused on 3 objectives:

• Listening
• Communicating Transparently
• Setting the stage for a new President

The opportunity for employees to speak freely was met with overwhelming support for the Engage West Program. People suggested minor changes that were easy to implement.

O que mudou na Universidade da Geórgia Ocidental? Muitas mudanças feitas por um líder interino podem atrapalhar ainda mais os funcionários e os resultados da instituição. Seja cauteloso com as vozes que estão aproveitando o período de transição solicitando alterações desnecessárias.

To keep employees engaged during a transition, only make changes that are sensible and evidence-based. Too many changes made by an interim leader can further disrupt employees and the institution’s outcomes. Be cautious of voices that are taking advantage of the transition period by asking for unnecessary changes.

Em alguns casos, as mudanças necessárias não são óbvias antes de uma transição. No entanto, uma vez que eles aparecem, é uma boa oportunidade para o líder interino efetuar mudanças positivas. Essa mudança contribui para um melhor alinhamento organizacional em toda a instituição, como as instituições educacionais pensam em termos de semestres, em vez de trimestres.

The team at UWG realized three opportunities for improvements to their Engage West approach:

1. Reduce the number of Leadership Development Institutes from 4 to 3 to accommodate the semester-based schedule. This shift contributes to better organizational alignment across the institution, as education institutions think in terms of semesters rather than quarters.
2. Mova o anual Pesquisa de engajamento de funcionários para a cada dois anos. O feedback dos líderes indicou que não tiveram tempo suficiente após a pesquisa anual para lançar as ações e fazer melhorias antes que os funcionários já estivessem fazendo outra pesquisa. Esta ação tem como objetivo resolver esse tempo crocante.
3. Mudar a pesquisa de engajamento de funcionários atualmente semestral da primavera para o inverno. Isso fornece mais distância entre a pesquisa e as avaliações anuais dos funcionários. A UWG não queria avaliações para alterar os resultados da pesquisa.

• estabelecer um plano de sucessão - UWG já havia implementado Programas de desenvolvimento de liderança através do Engage West, e ao longo dos anos disponibilizaram oportunidades de desenvolvimento de liderança para um número maior de funcionários interessados. Esta foi uma operação maciça para desenvolver habilidades de liderança em toda a instituição. Como resultado, os aspirantes a líderes estavam prontos para preencher papéis intermediários. Um banco de funcionários prontos para a liderança é fundamental para se mover rapidamente e manter o impulso durante uma transição. A liderança executiva se comunica com líderes em todos os níveis para mostrar aos funcionários seu valor. A colaboração entre funcionários e liderança da universidade foi incentivada. Todos os executivos devem participar, dando aos funcionários a impressão de que a universidade se importa com a liderança.
• Open Lines of Communication – Beginning in 2013, university leaders met with 250 employees four times per year. Executive leadership communicates with leaders at all levels to show employees their value. Collaboration between employees and university leadership was encouraged. All executives are required to attend, giving employees the impression that the university cares about leadership.
• Design Time para ouvir - Antes, durante e após a transição, ouvir os funcionários continua sendo uma prioridade. As mudanças não foram feitas para mudar as coisas. Antes que as mudanças sejam feitas, os funcionários têm a oportunidade de esclarecer as mudanças importantes para eles. A voz dos funcionários é importante.
• Aumente a confiança, a conexão e a confiança-para aumentar a confiança e a confiança, usar a comunicação eficaz com os funcionários e fazer apenas alterações baseadas em evidências. A consistência da prática de liderança entre as instituições gera conexão e confiança de que a equipe está se movendo em uma direção positiva.