Strategic Enrollment Alignment for Student Success

Custos crescentes, desafiando fluxos de financiamento e aumento da concorrência para os alunos exigem que faculdades e universidades sejam mais intencionais no planejamento para o futuro. Recrutar os alunos certos é uma parte crítica deste planejamento.

A inscrição de alunos que se relacionam com sua marca, ofertas acadêmicas e modelo de serviço e suporte levará a melhores taxas de retenção e graduação. Comece por:

1. Unindo as partes interessadas para entender as barreiras inerentes ao sucesso de matrículas e retenção e definir ações e investimentos que garantirão sucesso institucional de curto e longo prazo.

2. Ter a equipe de liderança define uma filosofia de inscrição que serve como o princípio orientador de todas as futuras tomadas de decisão estratégica.

A arte de combinar o estudante certo com a faculdade certa e a ciência de faculdades e universidades para se reunirem em primeiro lugar. Mas essa equação, nunca simples, tornou -se cada vez mais complexa. Para a maioria, o termo "gerenciamento de matrículas" geralmente se referiu ao processo de desenvolvimento de um conjunto grande de estudantes em potencial que seria quase impossível não obter uma captura razoável de candidatos, desde que a faculdade mantenha consistentemente uma rede na água.

À medida que o tamanho do potencial pool de estudantes se expandiu e a seleção de alunos evoluiu, o mesmo aconteceu com a abordagem das faculdades para o gerenciamento de matrículas. Em muitas instituições, essa evolução provocou uma expansão de programas, serviços e ofertas de graduação que geralmente embaçavam as distinções entre as faculdades. O preenchimento de assentos cada vez mais exigiu recursos adicionais significativos e quase se assemelha a campanhas de publicidade que vendem produtos de consumo, como uma associação à academia ou conjunto de pneus. alinhamento. " The evolution of these approaches to enrollment is illustrated in the following graphic:

Rather than a mass-market approach, the art of recruiting the right students now requires a finely differentiated process - one that considers students' goals, societal needs and institutional objectives to create a new kind of partnership around enrollment we call "strategic enrollment alignment." The evolution of these approaches to enrollment is illustrated in the following graphic:

FIGURE 1: THE EVOLUTION OF ENROLLMENT STRATEGY

At this point, many colleges and universities operate under either an enrollment management or a strategic enrollment management framework, focusing on the relationship between admissions and financial aid, sometimes integrating with other student-focused operations to enroll a class that responds to the institution's brand Identidade, ofertas acadêmicas e modelo de serviço e suporte. É necessário um novo tipo de parceria para alinhar as práticas de inscrição - uma parceria que traz uma orientação e foco de serviço às admissões e ajuda financeira enquanto alinham a criação da turma com a missão e recursos acadêmicos da faculdade, objetivos administrativos e objetivos estratégicos. O alinhamento estratégico da inscrição requer uma integração mais rígida de funções institucionais do que a maioria das faculdades e universidades teve até o momento. Esse processo se junta a admissões e ajuda financeira aos serviços de suporte de ferramentas analíticas, planejamento acadêmico e financeiro e um foco multidisciplinar consistente com uma missão institucional e objetivos estratégicos. Essa abordagem integrada une recursos institucionais para se concentrar na missão central de educar os alunos e prepará -los para ter sucesso em suas carreiras acadêmicas e na força de trabalho. Acreditamos que essa nova abordagem ajuda a alinhar melhor as metas para montar a classe certa com objetivos estratégicos que mais missão e identidade institucionais adicionais. Definir estratégia de inscrição

With the financial pressures colleges and universities are facing, Huron believes the model needs to evolve to the next stage: strategic enrollment alignment. A new kind of partnership is needed to re-align enrollment practices - a partnership that brings a service orientation and focus to admissions and financial aid while aligning the creation of the class with the college's academic mission and resources, administrative goals and strategic objectives. Strategic enrollment alignment requires a tighter integration of institutional functions than most colleges and universities have had to date.

To be effective, the enrollment process should involve departments from throughout the institution working together to develop a new approach to identify, attract, recruit, retain and graduate students. This process joins admissions and financial aid with analytic tools support services, academic and financial planning, and a multidisciplinary focus consistent with a institutional mission and strategic objectives. This integrated approach unites institutional resources to concentrate on the core mission of educating students and preparing them to be successful in their academic careers and in the workforce. We believe this new approach helps better align goals for assembling the right class with strategic objectives that further institutional mission and identity.

The following graphic illustrate offices typically involve in setting enrollment strategy, and points out other offices and functions that should be part of the discussion in an integrated approach to strategic enrollment alignment.

FIGURE 2: A FUTURE STEERING COMMITTEE FOR SETTING ENROLLMENT STRATEGY

Esta integração também incorpora a noção de revisão e "renovação" de programas acadêmicos. Faculdades e universidades devem realizar análises rigorosas de dados de programas existentes para determinar onde investir mais recursos e onde, talvez, recuar. Esse processo é diferente da priorização do programa. É com o objetivo de correlacionar objetivos de inscrição com estratégias de marketing para empacotar programas existentes - e até criar novos - de maneiras que consideram a demanda dos alunos, a necessidade econômica e os pontos fortes institucionais. Essa integração pode destacar novos caminhos curriculares que são mais interessantes para os alunos e mais relevantes para os empregadores, mas ainda consistentes com a missão da Universidade. 

Como as faculdades e universidades podem começar a se mudar para esse alinhamento mais integrado de ofertas acadêmicas, recursos financeiros e missão institucional para aumentar seu foco no sucesso dos alunos? O primeiro passo exige que as partes interessadas em toda a instituição se reúnam para entender as barreiras inerentes ao sucesso da inscrição e retenção e definir ações e investimentos necessários para garantir o sucesso institucional de longo prazo. O desafio é que os líderes reconheçam que, para a maioria das instituições, esse tipo de entendimento compartilhado é muito diferente do negócio como de costume. A equipe de liderança deve desenvolver um entendimento profundo, compartilhado e realista do registro da instituição de matrícula, persistência e graduação dos alunos e sua posição em relação a seus colegas. Somente com esse entendimento a liderança pode começar a identificar com precisão desafios e oportunidades específicos para ajudar a impulsionar o sucesso da inscrição. Em muitas instituições, isso requer um compromisso com a missão e mantê -la como uma maneira de determinar a direção institucional. A estratégia resultante deve ajudar a esclarecer metas e objetivos para a inscrição, fornecer orientação para as admissão e equipe de ajuda financeira, corresponder às metas de matrícula aos objetivos acadêmicos e de missão e criar uma marca e imagem consistentes para os alunos atuais e em potencial. Ao mesmo tempo, o processo de definição da filosofia de inscrição ajuda a alinhar as perspectivas de liderança institucional, promovendo uma abordagem mais integrada à tomada de decisões que pode ajudar a focar os recursos da liderança rapidamente para enfrentar desafios e criar um maior entendimento em todo o campus sobre a responsabilidade compartilhada pelo sucesso do sucesso. Contribuição direta, eles se tornaram mais agressivos na negociação de apoio financeiro. As famílias na faixa de renda mais alta pagaram 18 % menos pela faculdade em 2011-12 do que dois anos antes, de acordo com um relatório recente. No entanto, mesmo com isso, o número de estudantes que está aumentando a dívida está aumentando. Em 2012, 34 % dos estudantes usaram empréstimos para estudantes federais, em comparação com 25 % em 2009.

The next step is for the leadership team to define an institutional enrollment philosophy that serves as the guiding principle for all future strategic decision-making. At many institutions, this requires a commitment to the mission and holding it up as a way of determining institutional direction. The resulting strategy should help clarify goals and objectives for enrollment, provide guidance to the admissions and financial aid staff, match enrollment goals to academic and mission objectives, and build a consistent brand and image for current and prospective students. At the same time, the process of defining the enrollment philosophy helps align institutional leadership perspectives, promoting a more integrated approach to decision-making that can help leadership focus resources quickly to address challenges and create greater understanding across campus about the shared responsibility for ensuring success.

As students and their parents have faced the reality of the climbing cost of college tuition and an increasing out-of-pocket contribution, they have become more aggressive in negotiating financial support. Families in the highest income bracket paid 18 percent less for college in 2011-12 than they had two years earlier, according to a recent report.¹ In part, this may reflect the fact that more colleges are shifting financial-aid resources toward merit aid in order to attract the best students or more full-pay students. Yet, even with that, the number of students running up debt is increasing. In 2012, 34 percent of students used federal student loans, compared with 25 percent in 2009. ² Com a crescente ansiedade sobre os custos das mensalidades e a dívida dos estudantes, uma mentalidade de consumidor invadiu cada vez mais o mercado de ensino superior, levando mais estudantes a fazer compras para obter as melhores ofertas, a introdução de uma concorrência nova e sem graça. O resultado é que a taxa de desconto da taxa de matrícula continua aumentando (veja a figura). Por exemplo, muitas universidades buscam demonstrar o ambiente mais confortável para estudantes em potencial: instalações de residência semelhantes a hotéis, serviços de suporte aprimorados e outras comodidades. Embora o clima econômico atual tenha mudado muitos aspectos do comportamento do ensino superior, as forças que impulsionam as instituições a aprimorar serviços e instalações para manter a participação de mercado permanecem. Além disso, a nomenclatura desse investimento competitivo é revelador. Quando as universidades falam sobre essa "corrida armamentista" e dizem que têm essas comodidades em seu "arsenal", reflete a mentalidade de cerco sob a qual muitas faculdades se encontram. Aumentando a necessidade de serviços e programas que ajudam os alunos a persistir e que também mantêm as classificações acadêmicas. Para alguns, essa prática reflete um esforço consciente para melhorar a diversidade e aumentar o acesso. O foco no recrutamento de novos grupos de estudantes internacionais, estudantes fora do estado, estudantes transferidos e estudantes com menor sensibilidade aos preços apresenta uma oportunidade de receita para compensar os desafios fiscais graves que quase todas as faculdades e universidades estão enfrentando.

FIGURE 3: INCREASING TUITION DISCOUNTING

This consumer mentality has led in part to an "arms race" among colleges to differentiate themselves in some way. For example, many universities are seeking to demonstrate the most comfortable surroundings for potential students: hotel-like residence facilities, enhanced support services and other amenities. Although the current economic climate has changed many aspects of higher education behavior, the forces driving institutions to enhance services and facilities in order to maintain market share remain. Furthermore, the nomenclature of this competitive investment is telling. When universities talk about this "arms race" and say they have these amenities in their "arsenal," it reflects the siege mentality under which many colleges find themselves.

Recent projections by the Western Interstate Commission for Higher Education predict that after peaking in 2011, the number of high school graduates in the U.S. will slowly decrease through 2020. At the same time, college cohorts are rapidly becoming more ethnically diverse, increasing the need for services and programs that help students persist and which also maintain academic ratings.³ As a result of these pressures, many institutions have begun to look outside their historical catchment areas to recruit students from new geographic, demographic and academic strata. For some, this practice reflects a conscious effort to enhance diversity and increase access. A focus on recruiting from new groups of international students, out-of-state students, transfer students, and students with lower price sensitivity presents a revenue opportunity to offset the severe fiscal challenges nearly all colleges and universities are facing.

alcançar a matrícula "correta" e atrair o aluno "certo" sempre foi o objetivo de faculdades e universidades. Os desafios para a maioria das instituições, no entanto, vêm equilibrando esses objetivos com seus outros objetivos importantes de desempenho:

• Aprimore a qualidade e o desempenho do aluno
• Garantir o envolvimento de todos os alunos
• Procurando o melhoramento de receita e as oportunidades de aprimoramento da receita
• melhoram as eficiências operacionais | Infraestrutura
• Provide competitive and high-quality support services, facilities and infrastructure
• Crie parcerias econômicas sustentáveis ​​em locais próximos
• Entregue os graduados posicionados para se tornarem membros contribuintes da sociedade

Os dois primeiros objetivos são amplamente deixados para a faculdade para satisfazer. Qualquer número de abordagens e treinadores pode treinar (ou seja, os alunos "como") para concluir uma variedade de tarefas, mas é preciso uma abordagem qualificada e atenciosa para educar (ou seja, os estudantes universitários "por que"), para que eles obtenham um domínio do assunto e estejam posicionados para ver conexões e fazer com que os vínculos melhorem continuamente e expandam suas habilidades. Da mesma forma, o corpo docente é confiado para garantir que os alunos se envolvam em seus estudos e persistam na graduação - as faculdades podem e prestar serviços de suporte, mas é o compromisso com a parceria acadêmica do corpo docente e do aluno que mais importa. 

Os cinco objetivos restantes exigem uma abordagem mais integrada interna e externamente. Para ter sucesso, uma instituição deve modelar várias estratégias de precificação de matrícula e abordagens de ajuda, trabalhando com os escritórios de operações e finanças para encontrar maneiras de melhorar a eficiência da instituição e fazer com que todos os trabalhadores em uma faculdade priorizem fornecer um bom apoio e serviço a toda a comunidade. As faculdades estão cada vez mais trabalhando com parceiros externos para identificar e implementar novos modelos operacionais que fazem melhor uso de recursos escassos e para garantir que eles estejam fornecendo educação economicamente relevante que prepara os alunos para participar da força de trabalho ou seguir para carreiras acadêmicas. 

Faculdades e universidades devem avaliar - da maneira mais objetiva e orientada a dados possível - os pontos fortes e fracos relativos de seus programas acadêmicos. Alinhar as prioridades administrativas e acadêmicas é fundamental para a melhor tomada de decisão. Ao avaliar seus programas, sugerimos que as faculdades sigam uma estrutura como a retratada abaixo para entender a demanda pelo programa e compará -la com a capacidade da instituição. Os investimentos na qualidade e reputação do programa devem ser considerados quando a capacidade existe, mas a demanda não é tão forte. Entre os programas em que a capacidade e a demanda são baixas, o reinvestimento pode ser considerado depois que os líderes universitários avaliam se o programa está alinhado com as prioridades estratégicas da instituição e se o programa pode ser ensinado usando modalidades ou abordagens mais caras. Considere uma universidade composta por cinco faculdades que trabalham para criar novos programas interdisciplinares que respondem às necessidades econômicas e sociais de sua comunidade. Uma maneira pela qual os programas reprojetados podem ser coordenados para esta universidade é retratada na Figura 5:

FIGURE 4: ALIGNING ENROLLMENT AND ACADEMIC PROGRAMMING

Investments in capacity should be considered where demand is highest. Investments in program quality and reputation should be considered when capacity exists but demand is not as strong. Among programs where capacity and demand are both low, reinvestment can be considered after university leaders evaluate whether the program is aligned with the strategic priorities of the institution and whether the program could be taught using less expensive modalities or approaches.

Universities should also consider repositioning or combining existing programs into new offerings with more market relevance. Consider a university made up of five colleges working to create new interdisciplinary programs that respond to the economic and social needs of its community. One way in which redesigned programs might be coordinated for this university is pictured in figure 5:

Figura 5: Uma nova parceria programática para alinhamento

Reunindo as partes interessadas, a faculdade e a faculdade podem explicar os serviços que podem explicar a faculdade, a faculdade de faculdades e a faculdade. Ou, com mais precisão, os programas existentes podem ser modificados para refletir uma abordagem aprimorada e interdisciplinar dos objetivos de aprendizado da instituição - para criar programas relevantes, atraentes e oportunos, falando com os objetivos e objetivos dos alunos de hoje. Sim, será necessário algum investimento em marketing e mídia social. Sim, será preciso uma colaboração profunda com os parceiros do setor. Mas, no final, uma universidade pode usar isso para trabalhar em direção à sua qualidade acadêmica e objetivos financeiros, melhorar sua capacidade de envolver seus alunos no trabalho acadêmico que acham interessante e desafiador e encontrar maneiras de criar canais para estágios e emprego para graduados.

Yes, it will take some work to revise the curriculum. Yes, it will take some investment in marketing and social media. Yes, it will take some in-depth collaboration with industry partners. But in the end, a university can use this to work toward its academic quality and financial goals, improve its ability to engage its students in academic work they find interesting and challenging, and find ways to build channels for internships and employment for graduates.

Todos em um campus da faculdade têm uma participação em atrair os alunos certos, mas também manter os que vêm. Um estudo de 2009 mostrou seus custos, em média, US $ 6.000 para identificar, recrutar e matricular cada estudante universitário. Manter os alunos desafiados e também assegurando que estão satisfeitos é o trabalho de todos. Isso não foi uma preocupação de muitas faculdades. Mas com a crescente pressão financeira sobre eles, faculdades e universidades devem analisar de forma repetida, seja se apresentando aos estudantes da maneira certa, oferecendo os programas acadêmicos certos e enfatizando os mais críticos para sua missão e possibilidade de sucesso, e oferecem a aulas de raciocínio nos murontes que se trata que a faculdades. Mas as faculdades não podem mais se dar ao luxo de conviver com esses impasses se quiserem permanecer competitivos em um mercado em rápida mudança. ⁴ For colleges to attract and retain the right students, it takes an increasing level of commitment and coordination across financial offices, admissions, student services, alumni affairs and academic leaders. Keeping students challenged while also assuring they are satisfied is everyone's job. This has not been a preoccupation of many colleges. But with the increasing financial pressure on them, colleges and universities must analyze on a repeated basis whether they are presenting themselves to students in the right way, offering the right academic programs and emphasizing the ones most critical to their mission and possibility of success, and offering classes in the correct formats.

This level of coordination will require the breaking down of many walls that have traditionally divided college campuses, such as between faculty members and administrators. But colleges can no longer afford to live with such standoffs if they are to remain competitive in a fast-changing marketplace.