Beyond Recovery: How Healthcare Can Transform After Crisis

Nos próximos meses, toda organização de saúde se encontrará operando em um ecossistema de saúde diferente daquele que conhecia antes da pandemia. A mudança de pagamento de pagadores, evoluindo comportamentos e preferências do consumidor, mudanças regulatórias, esgotamento dos funcionários e pressões financeiras sem precedentes sobre todas as partes interessadas têm grandes implicações para a indústria. Serão necessários ajustes para que as organizações continuem prestando atendimento com segurança enquanto se estabilizam financeiramente. Além disso, as organizações têm a opção de fazer sobre como se envolvem com um mercado em mudança. Para aqueles dispostos a adotar as condições de mercado e as preferências do consumidor, esta é uma oportunidade única de acelerar iniciativas transformacionais. Agora é a hora de as equipes de liderança pensarem além da otimização dos sistemas existentes e considerarem as grandes mudanças que terão efeitos exponenciais e duradouros sobre custos, cuidados e pessoas. Vários princípios orientadores podem informar ...

As organizations emerge from COVID-19 response and recovery, it is critical to focus on near-term financial recovery while also considering how shifts in their market create the opportunity for long-term growth.

Short-term adjustments will be necessary for organizations to continue delivering care safely while stabilizing financially. Beyond that, organizations have a choice to make about how they engage with a changing market.

Some may adopt a wait-and-see approach to decision making. For those willing to embrace shifting market conditions and consumer preferences, this is a unique opportunity to accelerate transformational initiatives. Now is the time for leadership teams to think beyond optimization of existing systems and consider the big changes that will have lasting, exponential effects on cost, care and people.

Lições aprendidas com padrões históricos de interrupção fornecem uma base para as organizações emergirem mais fortes após os principais contratempos. Vários princípios orientadores podem informar o pensamento, o planejamento e as ações dos líderes. A adoção de uma mentalidade de crescimento na qual os líderes descobrem o potencial não apenas sobreviver, mas prosperar como resultado dos desafios atuais posicionam as organizações a surgirem melhor do que antes. Apesar da turbulência, é possível que, com a visão e a liderança certas, uma crise possa posicionar melhor uma organização de saúde para o futuro. Todas as empresas, especialmente organizações de saúde que permanecerão na linha de frente dos desafios humanos e econômicos da pandemia Covid-19, precisarão considerar como reposicionar ou reinventar as formas de operação existentes com base no conhecimento adquirido durante sua resposta à crise. As mudanças podem variar de medidas moderadas de economia de custos, como reutilizar com segurança o equipamento de proteção pessoal (EPI) a mudanças mais significativas, como adaptar a prestação de cuidados virtuais para expandir os cuidados caseiros e a capacidade de envelhecer. Observe que novos comportamentos e processos surgiram devido à crise. Entenda como esses novos comportamentos beneficiam a organização, identificando preferências, desejos e soluções para consumidores e funcionários. Encontre maneiras de apoiar explicitamente as mudanças que as organizações desejam manter. Por exemplo, a telessaúde e os cuidados virtuais rapidamente se tornaram opções de prestação de cuidados preferidos para consumidores e prestadores. Após a crise Covid-19, as organizações precisarão estabilizar e otimizar os cuidados virtuais em vez de visitas tradicionais de escritórios ou atendimento hospitalar. 

Embrace the “silver lining.” Breakthrough innovations are often born out of crisis. Adopting a growth mindset in which leaders uncover the potential for not just surviving but thriving as a result of current challenges positions organizations to emerge better than before. Despite the turmoil, it is possible that with the right vision and leadership a crisis can better position a healthcare organization for the future.

It’s not enough to just recover. Crises reshape people’s behavior, altering demand and changing how industries operate and compete. All businesses, especially healthcare organizations that will remain on the front lines of both the human and economic challenges of the COVID-19 pandemic, will need to consider how to reposition or reinvent existing ways of operating based on knowledge gained during their crisis response. Changes could range from moderate cost-saving measures such as safely reusing personal protective equipment (PPE) to more significant changes such as adapting virtual care delivery to expand home-based care and the ability to age in place.

Not all behaviors are equal. New desired behaviors need to be reinforced and stabilized before old habits reemerge as the crisis subsides. Observe what new behaviors and processes have emerged due to the crisis. Understand how these new behaviors benefit the organization by identifying preferences, desires and solutions for consumers and employees. Find ways to explicitly support the changes that organizations want to maintain. For example, telehealth and virtual care have quickly become preferred care delivery options for consumers and providers. In the wake of the COVID-19 crisis, organizations will need to stabilize and optimize virtual care in lieu of traditional office visits or inpatient care.

Be cautious about passing concerns.  Capitalize o momento da inovação gerada pela crise antes que a urgência para a mudança diminua. As crises tendem a afrouxar crenças e comportamentos arraigados, permitindo a abertura à experimentação que forma rapidamente novos habitats e prioridades. As organizações devem aproveitar essa janela estreita para reposicionar operações. Os líderes podem precisar repensar as prioridades e metas organizacionais e seus orçamentos correspondentes. Os líderes também estão tentando planejar o ressurgimento do vírus no futuro. Para a sustentabilidade a longo prazo, as organizações precisam de uma abordagem integrada que proteja a recuperação financeira de curto prazo, enquanto reposiciona a organização para competir em um setor de saúde transformado.

Every healthcare organization will evolve differently depending on how severely the coronavirus has affected their operations, community, workforce and consumer base. Leaders are also trying to plan for a resurgence of the virus in the future.

The COVID-19 crisis will be defined by overlapping and likely repeating phases of response, recovery and repositioning as organizations plan for the future. For long-term sustainability, organizations need an integrated approach that secures near-term financial recovery while repositioning the organization to compete in a transformed healthcare industry.

O tempo é fundamental. Enquanto a incerteza persiste, as organizações devem identificar uma linha do tempo para avançar. A recuperação por si só não é suficiente para capturar a oportunidade de crescimento que está por vir. As organizações terão que se concentrar para evitar ficar presas no modo de resposta ou recuperação e não dedicar recursos adequados ao reposicionamento do crescimento. Os líderes podem se concentrar agora em várias áreas essenciais para combinar lições aprendidas com a crise com as estratégias de acesso, entrega e mercado em evolução, a fim de acelerar o crescimento.

In many ways, the coronavirus pandemic has highlighted long-standing issues that healthcare leaders have been wrestling with for more than a decade. Leaders can focus now on several core areas to combine lessons learned from the crisis with evolving access, delivery and market strategies in order to accelerate growth.

Projeto para os consumidores. As principais mudanças nas preferências do consumidor para onde e como os cuidados são prestados estão em andamento. Após a pressa para os locais de telessaúde e cuidados alternativos durante a Covid-19, as organizações precisam entender rapidamente quais são suas capacidades para defender sistemas de telessaúde sustentáveis, incluindo a expansão dos cuidados hospitalares em casa para pacientes com alta acuidade. As equipes de atendimento terão que suportar cuidados personalizados de alto valor em todo o sistema, incluindo uma nova variedade de locais físicos e virtuais. The more organizations understand about how demand has changed, and what is driving their consumers’ health decisions, the better positioned they will be to make smart decisions in all areas of operations and care delivery. Major shifts in consumer preferences for where and how care is delivered are underway. Following the rush to telehealth and alternate care sites during COVID-19, organizations need to quickly understand what their capabilities are for standing up sustainable telehealth systems, including expansion of inpatient care in the home for higher-acuity patients. Care teams will have to support high-value, personalized care across the system, including a new array of physical and virtual locations.

Custo e receita. O aumento das pressões financeiras e as mudanças na maneira como e onde o volume e a receita são geradas exigirá que os líderes reconsiderem estruturas de custos, reembolso e estratégias financeiras. As healthcare organizations reopen operations halted or scaled back due to COVID-19 concerns, there is significant opportunity to redesign core operational components and workflows. Increased financial pressures and changes in how and where volume and revenue are generated will require leaders to reconsider cost structures, reimbursement and financial strategies. Como o trabalho de parto normalmente compreende de 50% a 60% do total de despesas totais de uma organização de saúde, é extremamente importante para Entenda as alterações da demanda and control the growth strategies that will impact capacity, operations and staffing plans.

Care delivery. Improving care delivery can no longer be grounded in tweaking existing service lines or working in silos. Forward-thinking organizations will be considering care along a continuum from wellness to episodic care to chronic care management via a seamless delivery system. Clinical care should be delivered by clinicians working at the top of their license, enabled with optimized electronic health records (EHR), process automation and well-designed workflows. Patient care, safety and satisfaction are maximized by leveraging predictive analytics and decision-support tools that are seamlessly embedded into daily workflows. Organizations should be considering how to Fornecer serviços domésticos aprimorados e atendimento de telsespialty com monitoramento contínuo, comunicação proativa e estratégias de educação para envolver pacientes e famílias em recuperação e bem-estar. As organizações devem evoluir suas estratégias de força de trabalho de curto e longo prazo

People and workforce. Rethinking the people component of a healthcare organization will be a multifaceted job for healthcare leaders. Organizations must evolve their short-term and long-term Estratégias da força de trabalho para se alinhar às novas configurações de prestação de cuidados e aos modelos econômicos, enquanto combate os desafios criados a partir da escassez de esgotamento e escassez de pessoal. Continuar a garantir que funcionários e médicos estejam seguros e saudáveis ​​permitirão que eles prestem atendimento de alta qualidade aos pacientes. Ter uma visão clara do ambiente operacional de estado atual e futuro ajudará as organizações a alinhar melhor as estratégias de suas pessoas para atender às necessidades de demanda e prestação de serviços do consumidor. A capacidade de trabalhar efetivamente em casa provou ser eficaz para muitos e deve ser aproveitada para aumentar a produtividade e reduzir os gastos com instalações. As pessoas são o fator número 1 que pode fazer ou quebrar novas iniciativas. Os líderes devem garantir que seus médicos e funcionários entendam o impacto e o objetivo da mudança. As mensagens consistentes, transparentes e intencionais serão críticas para garantir o sucesso e devem incluir o "porquê" da mudança, seguido de "o que" mudará e, finalmente, "como" mudará.

Changes in volume, payor mix and consumer demand, including shifts to telehealth and virtual health services, will significantly affect organizations’ staffing and physical space needs. Having a clear vision of the current- and future-state operating environment will help organizations better align their people strategies to meet consumer demand and service delivery needs. The ability to effectively work at home has proven effective for many and should be leveraged to increase productivity and reduce facilities spending.

Organizational culture — including communication and change management strategies — will be important for how organizations proceed. People are the No. 1 factor that can make or break new initiatives. Leaders must ensure their physicians and employees understand the impact and purpose of change. Consistent, transparent and purposeful messaging will be critical to ensure success and should include the “why” of change, followed by “what” will change and finally “how” it will change.

Recursos digitais e tecnologia. Esforços para melhorar as estruturas de dados, avançar programas de análise de dados, e An organization’s digital and technology capabilities enable every aspect of operations and care delivery. Efforts to improve data structures, advance data analytics programs, and Unite EHRs díspares e os sistemas analíticos precisarão ser um foco primário à medida que as organizações expandem o acesso aos dados como ferramentas de tomada de decisão e gerenciamento de desempenho. Essa crise revelou que mudanças positivas substantivas na saúde podem acontecer rapidamente. Deixar de agir diante da incerteza fará com que as organizações de saúde percaem as principais oportunidades de transformação e crescimento que serão necessárias para prosperar no futuro. Gateway. Construindo uma força de trabalho estratégica para recuperação de crise

Despite the uncertainty surrounding COVID-19, now is the time for healthcare leaders to harness valuable momentum and appetite for change. This crisis has revealed that substantive positive changes in healthcare can happen quickly. Failing to act in the face of uncertainty will cause healthcare organizations to miss key transformational and growth opportunities that will be necessary to thrive in the future.

For more information, contact us or visit our COVID-19 resources page, including the Huron Stimulus Relief Gateway.

For more on this topic, view Huron’s recorded webinar how to stabilize after COVID-19 while using the momentum of the crisis to drive transformation.