Breaking Away From Traditional Views of Enterprise Performance Management

Sistemas de Gerenciamento de Desempenho Enterprise (EPM) se tornaram equipamentos para monitorar e relatar o desempenho financeiro. Juntamente com os sistemas de planejamento de recursos corporativos (ERP), a EPM atuou como Gateway de Planejamento e Análise Financeira e Financeiro dos Oficiais Financeiros (CFOs). Mas em um ambiente de negócios em rápida mudança, essa visão datada do EPM é uma barreira ao crescimento. O Gartner prevê que

Traditional EPM technologies only provide a partial glimpse into an organization’s performance. Gartner predicts that 70% dos esforços de planejamento e análise financeira expandirão -se no escopo Fora das equipes de finanças nos próximos anos, tornando evidente que o gerenciamento de desempenho se estende muito além do escritório da CFO. Ambos são importantes para uma organização, mas cada um tem limites: o planejamento tende a ser um exercício pontual que ocorre por função, enquanto o fechamento financeiro e a consolidação são mecânicos e estatutários.

Going forward, EPM must be unbundled into two distinct constructs — financial planning and analysis, and financial management and close. Both are important to an organization, but each has limits: Planning tends to be a point-in-time exercise occurring on a per-function basis, while financial close and consolidation is mechanical and statutory-mandated.

Para acompanhar o ritmo da velocidade da mudança no mercado de hoje, os líderes devem evoluir intencionalmente como pensam e se aproximam do planejamento para abranger funções e empresas inteiras. Isso será fundamental para manter uma leitura precisa da saúde e das oportunidades de uma organização para transformar. Concorrência feita em todas as indústrias, com empresas digitais em primeiro lugar desafiando organizações estabelecidas para participação de mercado em assistência médica, serviços financeiros, educação, varejo e muito mais. Os saltos exigem uma compreensão mais profunda de como uma empresa opera hoje, incluindo como diferentes funções interagem e impactam umas às outras. Essa lacuna não pode ser preenchida sozinha pelo EPM; Em vez disso, requer uma plataforma corporativa que abrange funções, garantindo que as mudanças em qualquer área sejam em cascata no restante na velocidade de hoje, as demandas de cenário de negócios. A previsão alterada pode, por sua vez, aumentar o poder de compra da equipe de compras, que poderia criar uma oportunidade de transmitir melhores preços ou incentivos para os clientes. Com a tecnologia para apoiar a modelagem de negócios em toda a empresa, os fabricantes poderiam organizar esses pedidos diretamente para parceiros comerciais. Sem essa visão completa, esses produtos podem ser movidos através de um armazém (impactando outros custos de trabalho e transporte desnecessários no processo). Avançar? Os sistemas EPM ainda serão necessários para supervisionar as atividades de gestão financeira, fechar e consolidação fortemente alinhadas aos sistemas de ERP. O processo de fechamento e consolidação, embora mecânico e necessário para fins de conformidade (isto é, relatórios reais externos e estatutários), não fornece o alcance dinâmico para modelar flutuações de negócios em todo o mundo. Somente quebrando a construção do EPM herdado pode buscar modelagem abrangente e preparar o cenário para uma tomada de decisão mais eficaz. Isso descobrirá pontos cegos, desbloqueando o valor oculto, onde faltam informações críticas hoje - e onde precisa estar no futuro. O mapeamento do estado atual também pode ajudar a identificar processos adjacentes que podem ser automatizados e áreas onde as tecnologias preditivas podem melhorar a modelagem. Os líderes podem pensar em permitir essa mudança de várias maneiras:

Leadership teams’ need for real-time decision making and accelerated operational change will necessitate a move from financial planning to more tightly integrated enterprisewide business modeling.

The growing sophistication and falling costs of technology have stoked competition in all industries, with digital-first businesses challenging established organizations for market share across healthcare, financial services, education, retail and more.

Corporate longevity is not guaranteed, compelling leaders to set new strategic visions for their organizations and identify new business models that create future growth. Making these leaps requires a deeper understanding of how a business operates today, including how different functions interact with and impact each other.

Many functional teams still operate in varying degrees of isolation, lacking the technology, processes and culture to provide a comprehensive view of how one group’s plans affect another’s — creating latency that perpetuates unnecessary costs and missed revenue opportunities. This gap cannot be filled by EPM alone; instead, it requires an enterprisewide platform that spans functions, ensuring that changes in any one area are cascaded across the rest at the speed today’s business landscape demands.

With this kind of platform, upward adjustments to an organization’s sales forecast could be instantly reflected in updates to supply chain capacity and staffing needs. The amended forecast may in turn increase the procurement team’s buying power, which could create an opportunity to pass better prices or incentives through to customers.

Manufacturers, for example, often coordinate seasonal trade promotions that inform where products need to be (and when) long in advance. With technology to support enterprisewide business modeling, manufacturers could arrange to ship those orders directly to trade partners. Without that full view, those products may be moved through a warehouse (impacting other inventory and incurring unnecessary labor and transportation costs in the process).

Encouraging an organization to mature beyond EPM and siloed planning to modeling requires executive leaders to reflect on three fundamental questions:

1. What role will our legacy EPM system play going forward? Embracing more pervasive business modeling does not mean leaving EPM behind entirely. EPM systems will still be required for overseeing financial management, close and consolidation activities strongly aligned to ERP systems. The close and consolidation process, while mechanical and necessary for compliance purposes (i.e., external and statutory actuals reporting), does not provide the dynamic reach to model enterprisewide business fluctuations. Only by breaking the legacy EPM construct can leaders pursue comprehensive modeling and set the stage for more effective decision making.
2. What does our value chain look like, and where do adjacencies exist? Leaders need to document how internal functions are connected, from customer-facing sales and marketing teams to supply chain, human resources, and finance and accounting departments. This will uncover blind spots, unlocking hidden value where critical information is missing today — and where it needs to be in the future. Mapping the current state can also help pinpoint adjacent processes that could be automated, and areas where predictive technologies could enhance modeling.
3. How will we enable the shift to modeling? Technology is just one resource organizations need to mature beyond EPM. Leaders can think about enabling this change in multiple ways:
   
   
   • Plataformas: Os líderes devem considerar a implementação de uma plataforma dinâmica e corporativa que atua sobre informações dos sistemas de ERP, gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM) e gerenciamento de capital humano (HCM). Essa plataforma aborda as organizações para o futuro de duas maneiras críticas. Primeiro, fortalece o compartilhamento instantâneo de informações entre equipes funcionais adjacentes. Segundo, ele estabelece as bases para possíveis novos investimentos em tecnologias alimentadas pela Robótica Processo Automation (RPA), aprendizado de máquina (ML) e inteligência artificial (AI) para facilitar a tomada de decisão mais rápida e fácil em todo o negócio.
   • Processos: As mesmas organizações de fluxos de trabalho confiaram na última década não serão suficientes daqui para frente, mesmo com os sistemas modernos. Os líderes funcionais devem se comprometer a refinar os processos não uma vez, mas iterativamente ao longo do tempo, para acomodar mudanças na estrutura da equipe, tecnologia e até o modelo de negócios abrangente. Os funcionários terão que se ajustar não apenas a novos sistemas, mas também a trabalhar mais colaborativamente em áreas funcionais. Em alguns casos, as estruturas da equipe podem ser redesenhadas para se alinhar melhor às futuras necessidades de negócios e planejamento. Reavaliar a compensação e os incentivos, principalmente se estiverem historicamente ligados ao desempenho individual por função, pode ajudar a mitigar a complacência com o status quo.
   • People: Successfully embracing modeling depends on employees’ willingness to adapt their thinking and behavior. Employees will have to adjust to not only new systems, but also to working more collaboratively across functional areas. In some cases, team structures may be redesigned to better align with future business and planning needs. Reevaluating compensation and incentives, particularly if they were historically tied to individual per-function performance, can help mitigate complacency with the status quo.

Uma visão estratégica é apenas um passo em direção à transformação a longo prazo. Trazer essa visão à vida exige que as organizações operem de uma maneira mais fluida e integrada do que nunca. Ampliando o escopo da EPM para enfatizar Modelagem de negócios em toda a empresa sobre o planejamento em silêncio, os líderes podem equipar suas organizações para serem mais proativos e resilientes nos próximos anos.