When to Disrupt the Board of Directors

Organizações submetidas a uma transformação dedicam a maior parte de sua atenção a assuntos que estão sob o controle da equipe de gerenciamento, como métricas de desempenho financeiro, portfólios de produtos e serviços e rotatividade C-Suite. Esse hiper-foco nas responsabilidades da administração geralmente custa outro fator essencial: adaptar o Conselho de Administração. Os empreendimentos de start-up se transformam em empresas de etapa de crescimento e, em seguida, tornam-se empresas maduras focadas no gerenciamento de custos e lucratividade. Em alguns casos, esse ciclo de vida abrange períodos de angústia que requerem reviravolta operacional e estratégica. Um conselho de administração que suficientes em estágios anteriores pode não ter a experiência, habilidade ou relacionamento correto para apoiar um negócio durante um declínio financeiro ou transformação estratégica. À medida que os modelos de negócios, as expectativas do consumidor e os limites do setor mudam, sabendo quando interromper o conselho pode criar um impacto gasto nos resultados futuros. Nesse ritmo, muitas empresas podem reter ...

Regardless of industry, all organizations progress through a lifecycle. Start-up ventures morph into growth-stage companies, then become mature corporations focused on managing costs and profitability. In some instances, that lifecycle encompasses periods of distress that require operational and strategic turnaround.

An organization’s ability to evolve requires qualified management, and qualified advisers to support them. A board of directors that sufficed in earlier stages may not hold the right experience, skills or relationships to support a business during a financial decline or strategic transformation. As business models, consumer expectations and industry boundaries shift, knowing when to disrupt the board can create an outsize impact on future results.

Embora o Pouse média está em declínio, os membros do conselho de organizações de grande e pequena capital ainda mantêm posições de oito a nove anos. Nesse ritmo, muitas empresas podem manter os diretores muito além de sua capacidade de ajudar a cumprir os objetivos atuais e futuros.

Mantendo uma placa desalinhada ao estado evolutivo de uma organização cria uma variedade de cenários problemáticos. Os diretores que não são apropriadamente capacitados ou experientes fazem pouco para orientar a gerência por meio de planejamento crítico ou decisões operacionais. Os membros do conselho com credenciais exemplares no papel também podem ser não influentes na prática. Por exemplo, o prestigiado Conselho de Influentes da Biotecnologia, Theranos, incluiu uma variedade de ex-líderes governamentais-mas poucos diretores com tecnologia, perspicácia médica ou jurídica. Investidores ativistas direcionados

A weak board can become non-functioning over time, serving as a governance checkbox rather than providing true oversight. Directors who aren’t appropriately empowered or experienced do little to guide management through critical planning or operational decisions. Board members with exemplary credentials on paper can also prove noninfluential in practice. For example, the prestigious board of ill-fated biotechnology start-up Theranos included an array of former government leaders—but few directors with technology, medical or legal acumen.

Assembling a board that brings additive skills and perspectives into an organization is critical as investor scrutiny intensifies. Activist investors targeted 136 Organizações avaliado em mais de US $ 500 milhões no primeiro semestre de 2018, um aumento de 45 % em relação ao mesmo período de 2017. Os investidores ativistas também conquistaram mais cadeiras no primeiro semestre de 2018 do que em 2017. Embora os ativistas tenham atingido historicamente grandes corporações, seu foco está se expandindo cada vez mais para incluir empresas menores (com maior probabilidade de ter placas deficientes). Em vez de tratar o conselho como uma entidade para revisão formal apenas durante os ciclos eleitorais, os executivos devem adotar uma mentalidade de melhoria e reflexão contínuas. onde estão suas organizações hoje e onde querem estar no futuro. As empresas de estágio de crescimento se beneficiam de diretores com registros empresariais, conexões de capital de risco e experiência de IPO. Organizações maduras que navegam em ameaças emergentes do mercado e o comportamento flutuante do comprador exigem um conjunto diferente de habilidades. Nesses cenários, uma familiaridade com a inovação e a reestruturação pode ser igualmente (se não mais) importante como conhecimento do setor.

There is no one-size-fits-all approach to evolving an organization’s board of directors. Rather than treat the board as an entity up for formal review only during election cycles, executives should adopt a mindset of continuous improvement and reflection.

To determine whether it’s time to renew a board, leadership teams must regularly think through:

Where the organization is in its lifecycle, and where it’s headed. To ensure board relevance, leaders need an acute awareness of where their organizations stand today, and where they want to be in the future. Growth stage businesses benefit from directors with entrepreneurial track-records, venture capital connections and IPO experience. Mature organizations navigating emerging market threats and fluctuating buyer behavior demand a different set of skills. In these scenarios, a familiarity with innovation and restructuring can be equally (if not more) important as industry knowledge.

Independência do diretor. Os membros do conselho com laços pessoais ou profissionais íntimos com o C-suite-indefinidos por suas próprias realizações-podem não ter a latitude para fazer perguntas difíceis durante os tempos turbulentos. For incumbent organizations, a board’s level of independence from ownership and management can materially impact future outcomes. Board members with close personal or professional ties to the C-suite—regardless of their own accomplishments—may not have the latitude to ask tough questions during turbulent times.

Diversidade da placa. Mulheres e minorias mantidas Despite recent improvements, corporate boards remain a homogenous group. Women and minorities held 22 % e 17 %, respectivamente, dos assentos da placa S&P 500 em 2017, e a idade média do diretor ROSE to 63. Organizations across the lifecycle should strive for a greater mix of director backgrounds, industry exposure and points of view. Prioritizing diversity of culture and opinion at the board level sends a valuable message to employees and shareholders, and facilitates stronger, thoughtful decision-making.

Responsabilidades fiduciárias.  Juntamente com a independência do conselho de monitoramento, é fundamental verificar se o Conselho de Administração está posicionado para cumprir suas obrigações do acionista. Cumprir o dever de cuidar e dever de lealdade se torna mais vital quando as equipes de gerenciamento estão explorando uma reestruturação financeira, fusões, aquisições ou desinvestimentos e outros eventos importantes. Durante os períodos de angústia, por exemplo, os membros certos do conselho podem facilitar conversas com novos clientes em potencial, fornecedores ou parceiros de fusão. Os diretores vinculados ao mercado de capitais também podem ser fundamentais ao interagir com credores e investidores. Os conselhos corporativos não devem mais ser imunes à adaptação. Takeaways -chave

Board relationships. When assessing current and future board director fit, networks matter. During periods of distress, for instance, the right board members could facilitate conversations with new potential customers, suppliers or merger partners. Directors tied in to the capital markets could also prove pivotal when interacting with lenders and investors.

When transforming a company’s leadership to spur innovation or navigate a downturn, change must extend beyond the C-suite. Corporate boards should no longer be immune to adaptation.

By proactively disrupting the board of directors, organizations can respond faster and more strategically to shareholder, employee and management needs.