Developing strategies that empower healthcare leaders to drive innovative change

Soluções bem -sucedidas para os problemas de negócios mais prementes são frequentemente descobertas por disruptores que não estão pensando em melhorar um processo de negócios, mas em criar uma maneira totalmente nova de fazer negócios. Hoje, muitas organizações tradicionais de saúde ainda estão tentando reduzir o custo do atendimento, aumentando a eficiência em suas principais ofertas de negócios. Embora isso seja essencial para garantir a eficiência operacional, não é suficiente garantir um negócio bem -sucedido e em andamento. Os líderes de saúde que desejam garantir que sua organização prospere no futuro deve fazer as coisas de maneira diferente, inovando e criando novos modelos, processos e serviços de negócios que demonstram uma experiência de saúde mais centrada no consumidor e agregue mais valor ao consumidor. Novas maneiras de acessar, fornecer e financiar cuidados continuam surgindo. Por exemplo, as clínicas de atendimento urgente e varejo fornecem aos consumidores acesso imediato aos cuidados e, como resultado, estão substituindo as visitas de cuidados primários. Os departamentos de emergência independentes (DE) criaram uma opção de acesso mais rápido e de acesso mais rápido e estão usurpando visitas ao hospital. Os consumidores estão buscando uma experiência de saúde que se parece mais com suas experiências sem atrito com a Amazon ou o Uber do que uma visita tradicional de saúde. A maioria das organizações tradicionais não antecipou essas mudanças provocadas pelos disruptores da indústria e agora descobre que eles devem não apenas recuperar o terreno perdido, mas também encontrar uma estratégia para restabelecer uma posição de liderança.

Amid current disruption, it’s clear the future of healthcare will not be like the present. New ways for accessing, delivering and financing care continue to emerge. For instance, urgent care and retail clinics provide consumers with immediate access to care and, as a result, they’re replacing primary care visits. Free-standing emergency departments (ED) have created a lower cost, quicker access option and are usurping hospital ED visits. Consumers are seeking out a healthcare experience that looks more like their frictionless experiences with Amazon or Uber than a traditional healthcare visit. Most traditional organizations didn’t anticipate these changes brought about by industry disruptors and now find they must not only regain lost ground but also find a strategy to re-establish a leadership position.

Sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos e agências governamentais iniciaram os projetos de cuidados. Eles buscaram grandes idéias que acreditavam resolver os desafios da saúde, mas tiveram pouco sucesso. Muitos não conseguiram fazer duas coisas essenciais para a inovação. Primeiro, eles não forneceram ambientes nos quais talentos conhecedores, experientes e prospectivos podem criar e testar idéias inovadoras. Segundo, eles não libertaram os inovadores da responsabilidade diária de operar os negócios principais existentes e, como resultado, as demandas imediatas dos negócios distraíram líderes que deveriam estar focados na inovação estratégica. Essa abordagem mantém discussões deliberadas e atenciosas sobre estratégia apenas fora de alcance. Como resultado, os líderes se vêem planejando e orçamentando para sustentar os negócios principais existentes até o próximo ano ou, pior, no próximo trimestre. As questões de quem serão seus clientes e qual é o seu hospital, sistema de saúde ou clínica devem poder fazer para ter sucesso em cinco ou 10 anos não são abordados. Os líderes devem ampliar suas prioridades e reconhecer que a inovação na área da saúde - a maneira como a entregamos, onde a entregamos, como pagamos por isso, quem paga por isso, como é usado e os resultados - é crucial para a sobrevivência de suas empresas. Para inovar, os líderes devem identificar estratégias que não apenas tornem os negócios principais mais flexíveis, mais lucrativos e menos suscetíveis a mudanças no cenário competitivo, mas também posicionam suas empresas em território novo, indefeso ou pouco defendido. Com uma visão compartilhada do futuro, a liderança lançou as bases para a tomada de decisão sobre como a organização deve ser e ser capaz de fazer para ter sucesso nesse futuro. A estratégia - uma que identifica explicitamente qual será a vantagem competitiva e como eles serão construídos, pagarão e alavancarão os recursos que criarão essa vantagem - é uma conseqüência racional de entendimento onde sua organização deve estar no futuro e onde está hoje. Para transformar sua organização em um que está pensando estrategicamente e avança neste ambiente incerto e instável, você deve dedicar recursos - financeiros e humanos - e priorizar estratégia e inovação. Isso permitirá que sua organização desenvolva recursos e vantagens necessários para o sucesso no próximo e no médio prazo. Para fazer isso, os líderes devem articular uma estratégia que distingue seus serviços de alternativas competitivas e ofereça aos consumidores um motivo para escolher sua marca em vez de outra. Eles devem pensar deliberadamente e sistematicamente sobre a diferenciação estratégica ao planejar o futuro. Aqueles que continuam a operar seus negócios guiados pelas práticas aceitas e modelos operacionais de hoje e que se referem ao que já está sendo feito é improvável que aconteça com uma estratégia única que crie e captura um novo valor ou que reposiciona seus negócios com vantajoso. Em vez disso, a diferenciação competitiva ocorre quase inteiramente por meio da inovação, e a inovação geralmente ocorre examinando como os clientes experimentam uma organização, incluindo como eles a experimentam antes de serem clientes.

With disruption prevalent across the industry, leaders should view innovative strategies as safe havens, not the perilous risks many often perceive them to be. Leaders must broaden their priorities and acknowledge that innovation in healthcare – the way we deliver it, where we deliver it, how we pay for it, who pays for it, how it’s used, and the outcomes – is crucial to their companies’ survival. To innovate, leaders must identify strategies that not only make the core business more flexible, more profitable and less susceptible to shifts in the competitive landscape but also position their companies in new, undefended or under-defended territory.

This starts with creating a clear vision of the future that’s understood and shared across the organization. With a shared view of the future in place, leadership has laid the foundation for decision making on what the organization must look like and be able to do to be successful in that future. The strategy – one that explicitly identifies what the competitive advantage is going to be and how they will build, pay for and leverage resources that will create that advantage – is a rational outgrowth of understanding where your organization must be in the future and where it is today. To transform your organization into one that’s thinking strategically and get ahead in this uncertain and unsettled environment, you must dedicate resources - both financial and human - and prioritize strategy and innovation. This will enable your organization to develop capabilities and advantages you’ll need for success in the near and mid-term.

Real growth comes from creating new customers. To do so leaders must articulate a strategy that distinguishes their services from competitive alternatives and gives consumers a reason to choose their brand over another. They must think deliberately and systematically about strategic differentiation as they plan for the future.

Look at the way customers and non-customers perceive your brand, the organization and the services provided. Those who continue to operate their businesses guided by today’s accepted practices and operating models and who benchmark against what’s already being done are unlikely to happen upon a unique strategy that creates and captures new value or that repositions their business advantageously. Instead, competitive differentiation comes almost entirely through innovation, and innovation most often comes about by examining how customers experience an organization, including how they experience it before they are customers.

Um passo inicial no desenvolvimento da estratégia é a criação de uma imagem abrangente e precisa do seu negócio e os serviços que ele oferece do ponto de vista dos clientes. Entenda por que, como e quando os clientes procuram serviços, as necessidades que eles têm quando o fazem e as dimensões de suas decisões de compra. Além disso, veja a maneira como os clientes e não custam sua marca, a organização e os serviços prestados. Isso fornece uma base para diferenciar um negócio de uma maneira que importa para os clientes e uma base para a criação de novos clientes. Eles estão atraindo consumidores, oferecendo serviços tradicionais de saúde de maneiras únicas que reconhecem o que o cliente realmente deseja. ZocDoc, 23andMe and Clover Health are industry disruptors that have done just that. They’re attracting consumers by offering traditional healthcare services in unique ways that recognize what the customer really wants.

Há muita incerteza no ambiente disruptivo de hoje. Em vez de esperar que os disruptores da indústria ameaçam o futuro da sua organização, abordem a incerteza de frente, inovando e criando novos modelos de negócios que atendem às necessidades dos consumidores de novas maneiras. Isso impulsionará o sucesso contínuo e garantirá o lugar da sua organização no cenário competitivo.