Dual Transformation: How Healthcare Organizations Can Navigate Disruption

Embora a assistência médica tenha sido historicamente imune à interrupção, agora parece cada vez mais iminente como escolha do consumidor, mudanças nos preços do Medicare, menores receitas de pacientes e modelos de negócios digitais/disruptores estão pressionando os sistemas de saúde. Os líderes estão procurando novas respostas para aumentar as margens e impulsionar a sustentabilidade a longo prazo.

Sabemos de nosso trabalho em interrupção em outros setores de que tentar fazer mais do que você faz hoje, apenas melhor, é insuficiente. Para responder à interrupção, as instituições de saúde precisam fazer duas coisas muito diferentes de uma só vez: reposicionar os negócios de hoje enquanto criava o futuro. Chamamos isso de "transformação dupla" porque envolve duas transformações separadas, mas paralelas: a transformação A, que trata de desenvolver um portfólio de iniciativas para transformar o negócio de prestação de cuidados existentes, e a transformação B, que é sobre o desenvolvimento simultaneamente de novas fontes de crescimento inteiramente novas.

A transformação dupla é um dos desafios mais difíceis da gerência, em parte porque as instituições de sucesso não foram construídas para se transformar - elas foram construídas para otimizar. Este é o clássico "dilema do inovador" e, como outras organizações, os sistemas de saúde aprenderam a replicar, com níveis incrivelmente altos de desempenho e confiabilidade, uma fórmula que tem sido a fonte de seu sucesso histórico. Como resultado, a maioria das organizações abordagem para o desenvolvimento da estratégia é extrapolar seus negócios existentes para o futuro - em etapas amplamente incrementais. Essa abordagem não prioriza os investimentos necessários ou a liderança de mudança necessária para conceber, muito menos perceber, uma visão futura que é significativamente diferente dos negócios de hoje. Nossa abordagem de “futuro” permite que os líderes de saúde recuem das restrições do dia-a-dia, defina sua dupla transformação e alinham a organização em torno do grau de mudança necessário para alcançar suas ambições.

Leading healthcare institutions facing disruption need to take a different approach to strategy development. Our “future-back” approach enables healthcare leaders to step back from the constraints of the day-to-day, define their dual transformation and align the organization around the degree of change required to achieve their ambitions.

Estratégia futura, como o nome sugere, inverte a abordagem tradicional para o planejamento. Na sua essência, trata -se de definir um estado futuro - que não é limitado pelas suposições de hoje ou modelos operacionais - e depois trabalhando para trás para criar prioridades e marcos de curto prazo. O processo de retorno do futuro é estruturado em quatro etapas principais:

• Entenda quais fatores impulsionam o sucesso histórico. Não é incomum que as organizações tenham uma melhor compreensão superficial do que as tornou bem-sucedidas. Ao analisar profundamente os dados de desempenho para ter uma imagem clara de sua “fórmula histórica de sucesso”, os líderes de saúde podem fazer escolhas sobre quais aspectos da fórmula eles deliberadamente puxam, versus quais aspectos podem ser deixados para trás, bem como o que precisa ser criado na rede novo.
• alinhado em torno de uma visão comum do mundo. Essa visualização não é apenas uma previsão; Mas, em vez disso, um conjunto rigoroso de suposições, que esclarece os fatores que uma equipe de liderança acredita que terá o maior impacto na formação do ambiente futuro. Definir essa visão do mundo fornece informações valiosas sobre o quão alinhado é uma equipe de liderança e que nível de incerteza eles podem estar enfrentando no futuro.
• Defina o futuro. Com uma visão alinhada do mundo, os líderes podem definir claramente a futura instituição que desejam criar, as contribuições financeiras esperadas do atual núcleo e novas fontes de crescimento e as aspirações que medirão para criar responsabilidade para alcançar esse resultado.
• Trabalhe para trás para identificar iniciativas críticas. Definindo claramente um estado futuro desejado, as equipes de liderança podem trabalhar de volta para identificar as iniciativas críticas e os esforços de construção de capacidade exigidos ano a ano. Esses insumos informam como a alocação de recursos de curto prazo precisa alterar para alterar a trajetória dos negócios atuais e impulsioná-la para o estado futuro recém-definido.

Estratégias transformadoras não são criadas no vácuo. Eles são criados através do diálogo que cria alinhamento em toda a equipe de liderança, diversos grupos de partes interessadas e, eventualmente, toda a organização. O Future Back é entregue através de uma série de "diálogos estratégicos", sessões de um dia projetadas para superfície de opiniões divergentes, debatendo as principais suposições, analisando dados relevantes e utilizando lentes estratégicas exclusivas e converge em uma perspectiva compartilhada específica. Um processo típico é construído em torno de quatro diálogos:

• Que grau de mudança é necessário?By comparing the historical success formula to the view of the world, an organization can deliberately choose what it pulls forward, leaves behind and creates net new.
• Qual é a nossa dupla transformação e aspiração de longo prazo?Given our local market conditions and overall ambitions, how will we evolve our core and what new sources of growth will we create?
• O que será necessário para chegar lá?Working back from the future, what initiatives do we need to launch and what capabilities do we need to develop year by year?
• O que mediremos e como iremos operar?What are the near-term milestones needed to measure progress and how does our operating model need to change to support Dual Transformation?

Voltar futuro é uma abordagem altamente personalizada que acomoda diferentes condições do mercado local, posições competitivas, níveis de ambição de liderança e abertura à mudança. Os principais benefícios da abordagem do futuro incluem:

• Projetado para navegar na incerteza- esclarece fontes internas e externas de incerteza e as suposições críticas que moldam as mudanças materiais na direção estratégica.
• Integra as melhores práticas de liderança de liderança- A abordagem gera uma convicção compartilhada sobre a obtenção da ambição, compreensão do que precisa ser diferente e de métricas de curto prazo para demonstrar o progresso transformador. Para entender oportunidades de crescimento inexploradas e fontes reais de diferenciação. Takeaways -chave
• Designed from the consumer’s and other stakeholders’ perspective – the view of the world is based upon examining the jobs to be done of each key stakeholder to understand untapped growth opportunities and real sources of differentiation.
• Links long-term ambitions to near-term resource allocation choices– quantifying the desired contribution from Transformation B and resulting volume of near-term activity needed to achieve those results forces real trade-off decisions in the first 24 months.