Enterprise Risk Management

Os impactos imediatos do Covid-19 surgiram necessidades de gerenciamento de riscos corporativos em faculdades e universidades. Até o momento, os líderes e os conselhos universitários foram amplamente focados em decisões que ajudam a garantir a segurança de suas populações do campus e a continuidade de suas missões durante os requisitos de distanciamento social para a pandemia. Fazendo. Nesse ponto, faculdades e universidades estão implementando principalmente medidas para garantir a estabilização e começando a explorar oportunidades de transformação fundamental. Como as universidades trabalharam para estabilizar seus ...

Rather than creating crisis-specific capabilities with limited shelf lives, leading institutions are now leveraging this experience to implement, refine and expand models that support improved risk assessment, aligning with risk mitigation and decision making.

Huron has outlined a framework for higher education’s evolution through this pandemic and economic uncertainty. At this point, colleges and universities are mostly implementing measures to ensure stabilization while beginning to explore opportunities for fundamental transformation.

Gerenciamento de riscos eficazes envolve a avaliação abrangente de riscos interconectados em uma instituição. Como as universidades trabalharam para estabilizar suas operações, uma decisão importante ressaltou a complexidade dessas riscos estratégicos, de reputação e financeira entrelaçados-seja e quando reabrir operações no campus. A reabertura dos campi exigiu uma avaliação cuidadosa dos riscos e execução de atividades de mitigação-particularmente como determinar quem pode retornar com segurança ao campus e se deve limitar a capacidade ou operações das salas de residência, salas de aula e outras instalações de alta capacidade. Os líderes mostraram que esse processo pesando como e quando manter experiências educacionais pessoais é difícil e não necessariamente uma decisão que pode ser final, em grande parte devido à contagem de contágio e anúncios governamentais. Com as vacinas ainda no horizonte e a contagem de casos surpreendendo algumas regiões, essa avaliação provavelmente continuará no futuro próximo.

Uma pergunta crítica foi quais constituintes do campus podem retornar. Em muitas universidades, o alto número de professores e funcionários se enquadra na faixa etária de alto risco daqueles com 60 anos ou mais, enquanto outros, incluindo estudantes, são imunossuprimidos ou mais suscetíveis ao vírus. A resistência desses grupos preocupada em proteger sua própria saúde emergiu compreensivelmente como uma forte resposta que contraria o desejo de muitos de retornar ao trabalho e ao estudo do campus. Alguns líderes tentaram uma abordagem em fases, permitindo que grupos de menor risco retornassem ao campus. Mas com essa abordagem híbrida vem desafios logísticos caros para muitas operações do campus, incluindo a entrega de currículo aos alunos pessoalmente e virtualmente. Para apoiar as necessidades remotas futuras

Devido ao risco associado à ocupação de alta densidade, uma área específica de foco continuará a estar no campus. À medida que as residências reabrem, algumas instituições implementaram as taxas reduzidas de ocupação em alguns edifícios, apesar das despesas operacionais e de serviço de dívida associadas. Em tais campi que determinaram que a abertura é sua melhor opção para entrega em sua proposta de valor, os líderes da vida de residência foram submetidos ao treinamento para identificar os alunos com possíveis sintomas covid-19 e responder rapidamente para limitar a transmissão rápida. O rastreamento de contato e a estrita atenção à manutenção de práticas sociais de distanciamento e higiene fazem parte dos planos elaborados que estão sendo implementados e avaliados em tempo real. Além dos ambientes residenciais, outras instalações de alta ocupação (por exemplo, salas de aula, sindicatos e centros recreativos) apresentaram às escolas desafios semelhantes. Avaliando a responsabilidade legal potencial e a modelagem do impacto financeiro de vários cenários que podem continuar a ser necessários, pois a experiência ditata precisará informar todas as decisões críticas de reabertura/remoto. Abordagens que não estão ligadas à estratégia mais ampla da empresa, missão e mitigação de riscos. Para garantir a viabilidade de suas instituições, um programa de gerenciamento de riscos totalmente integrado e resiliente deve se tornar uma prioridade. À medida que as instituições começam a ir além da mera estabilização, as atividades de alta prioridade provavelmente incluirão a expansão do gerenciamento de emergências e a resposta a incidentes, o desenvolvimento de planos de avaliação, monitoramento e mitigação mais maduros e maior atenção às atividades de controle interno em todas as áreas de risco. Princípios de resiliência. A implementação bem -sucedida exigirá mobilização sustentada e alinhamento de liderança, engajamento contínuo e comunicação com os principais proprietários operacionais e avaliação de processos organizacionais para garantir que o risco se torne parte integrante das operações. À medida que as instituições consideram melhorar proativamente suas estruturas de risco para se preparar para a próxima emergência desconhecida ou vulnerabilidade conhecida, a transformação do programa deve permanecer alinhada com a missão, visão e valores institucionais.

While many institutions have established university-wide programs to assess, manage and mitigate risks over the last 15 years, and some leading institutions have even established chief risk officers, others have siloed approaches that are not linked to the broader enterprise strategy, mission and risk mitigation. To ensure the viability of their institutions, a fully integrated and resilient risk management program should become a priority.

The pandemic response has shed light on the financial, strategic, operational, reputational and compliance threats that interact in ways that increase organizational risk beyond the boundaries defined by traditional (and sometimes siloed) units. As institutions begin to move beyond mere stabilization, high-priority activities will likely include the expansion of emergency management and incident response, development of more mature risk assessment, monitoring and mitigation plans, and increased attention to internal control activities across all risk areas.

A critical outcome for institutions in the transformation phase will be to use momentum from their crisis responses to strengthen the foundation, framework and strategy for enterprise risk management, including formal resilience principles. Successful implementation will require sustained mobilization and leadership alignment, continued engagement and communication with key operational owners, and assessment of organizational processes to ensure risk becomes an integral part of operations. As institutions consider proactively enhancing their risk frameworks to prepare for the next unknown emergency or known vulnerability, the transformation of the program should remain aligned with the institutional mission, vision and values.

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