em breve
Huron e um sistema de saúde regional projetou uma colaboração que proporcionaria ao sistema de saúde a infraestrutura para atingir suas metas de negócios, mantendo -se alinhado à sua missão, visão e cultura. A ...
Desafio
Como parte de um esforço mais amplo para alcançar sua visão estratégica, abordar futuros desafios de saúde e se preparar para o crescimento, os líderes em um sistema de saúde regional precisavam de uma abordagem abrangente e sustentável para reduções de custos e melhorias na receita. Isso incluiu um plano para padronizar, modernizar e consolidar operações de ciclo de receita em toda a empresa.
Além disso, os líderes procuravam um modelo de entrega que pudesse utilizar a tecnologia existente da organização e ser flexíveis o suficiente para apoiar suas metas de transformação mais amplas, mantendo a continuidade dos negócios por meio de eventos imprevisíveis, como a pandemia da Covid-19.
Com base em experiências passadas, a equipe de liderança conhecia a terceirização tradicional das funções do ciclo de receita não atenderia às necessidades dinâmicas do sistema de saúde. Os líderes precisavam de uma organização com profundidade e amplitude de especialização para ajudá-los não apenas a adaptar uma equipe de ciclo de receita líder do setor, mas também maximizar sua tecnologia atual e manter uma forte cultura focada em sua missão.
Approach
After evaluating various business models, Huron and the health system designed a multiyear collaboration for Huron to manage the organization’s revenue cycle operations. The relationship between Huron and the organization was grounded in a shared vision and commitment that prioritized cultivating loyalty with patients, providers and communities; engaging and aligning associates; building a trusting and scalable relationship; and achieving industry-leading revenue performance.
The initial phase of the journey began with the following efforts:
Focus on fundamentals, cost reduction and yield improvement. The team immediately began optimizing revenue cycle work drivers and reporting to elevate operational transparency and identify breakdowns that impact yield. Key cost-reduction measures were accelerated, including vendor spend reductions, utilizing automation to create operational efficiencies, and moving teams to virtual offices, which proved critical to the team’s agility amid the COVID-19 pandemic. The team saw an increase in productivity and performance as it transitioned more than 700 staff members across five states to a virtual work environment.
Hardwire a consumer-centric revenue cycle. Viewing the consumer as the center of the futurestate revenue cycle, the team focused early efforts on areas to create a consistent financial experience by developing systemwide training, scripting and expectations for patient interactions. To hardwire leading consumer care practices, technology is used to customize patient communications, provide self-service payment options and facilitate online chat with financial customer service experts.
Crie um roteiro para transformação. para impulsionar melhorias. O roteiro descreve as principais estratégias, como a integração de análises e automação avançadas, evolução do modelo de entrega e integrações com os pagadores para alterar o modelo de como o ciclo de receita é feito hoje. apoiar iniciativas de prevenção de negação e reduzir as baixas evitáveis. A centralização e a escala dessas funções reduziu o custo em mais de US $ 1 milhão e criou um mecanismo contínuo de melhoria de desempenho que permite que os líderes funcionais do departamento se concentrem no gerenciamento de operações diárias. Foi construída uma Fundação de Aprendizagem Adaptiva que os dados triangulados das tendências de negação, uma avaliação de habilidades personalizadas e feedback sobre áreas de necessidade dos funcionários. Uma plataforma de aprendizado virtual foi usada para criar um currículo de treinamento e liderança individual personalizado, estabelecer comportamentos desejados e estabelecer a base para uma cultura de excelência. The organizations collaborated on a transformation road map, planning key milestones over time to guide how the revenue cycle continues to innovate to drive improvement. The road map outlines key strategies, such as integration of advanced analytics and automation, delivery model evolution, and integrations with payors to change the model of how revenue cycle is done today.
Build an infrastructure to drive innovation. The team implemented a leading revenue cycle delivery model that included the development of a centralized services team responsible for executing the ongoing transformation road map, but also training leaders and staff, supporting denial prevention initiatives and reducing avoidable write-offs. Centralizing and scaling these functions reduced cost by over $1 million and created an ongoing performance improvement engine that allows the functional department leaders to focus on managing day-to-day operations.
Empower people to elevate performance. Fostering a culture of learning and personalized professional development was critical to driving the continual performance improvement needed to succeed in the system’s future state. An adaptive learning foundation was built that triangulated data from denial trends, a customized skills assessment and feedback on areas of need from employees. A virtual learning platform was used to create a customized individual training and leadership curriculum, establish desired behaviors and lay the foundation for a culture of excellence.