Fundamental Questions to Accelerate Organizational Change

Não importa a indústria, as empresas têm uma fórmula comum. Os líderes estabelecem um propósito e visão para seus negócios, projete as estruturas para fazê -lo funcionar e gastar recursos consideráveis ​​alinhando as pessoas - e seu desempenho - a essa visão.

In a rapidly evolving market, that alignment of people, systems and vision can easily get out of sync. Unexpected changes in the external environment, such as the coronavirus pandemic, and internal challenges like the implementation of new technology reshape how people spend their time and how systems need to operate.

Toda essa interrupção deixa as organizações que lidam com transformações fundamentais em como elas pensam e opera. Então, como os líderes podem navegar com sucesso na mudança dentro de uma organização? O que precisa ser feito para manter o alinhamento e tornar a transformação sustentável?

Muitos líderes lutam com a transformação porque se concentram muito em um aspecto da mudança, enquanto outros subestimam o impacto das pessoas e da cultura. Como as organizações buscam acelerar mudanças bem -sucedidas, é imperativo entender que a transformação é social e estrutural. Também é individual e organizacional. Mas talvez ainda mais importante seja reconhecer a interconectividade entre cada elemento.

A transformação bem -sucedida requer uma abordagem holística e integrada que altera simultaneamente comportamentos individuais (sociais) juntamente com sistemas e ambientes (estruturais).

A transformação é guiada pela estratégia e ativada pela tecnologia, mas no centro são os componentes orientados para as pessoas de uma organização-seu modelo operacional, estratégia de talentos e crenças e comportamentos. É aqui que os aspectos sociais, estruturais, individuais e organizacionais da mudança se cruzam.

Ao investir em estratégias abrangentes orientadas por pessoas, as organizações podem acelerar e sustentar mudanças, começando com a resposta das seguintes perguntas fundamentais. À medida que os líderes de todas as indústrias implementam mudanças complexas, eles devem entender o estado futuro desejado de suas organizações, barreiras ao sucesso e prontidão para a mudança para desenvolver um roteiro adequado para transformação.

No organization is immune to transformation. As leaders across industries implement complex change, they must understand their organizations’ desired future state, barriers to success, and change-readiness to develop a suitable road map for transformation.

Definindo o sucesso e entender o que a organização quer se tornar é um primeiro passo crítico para os líderes. Muitas transformações ficam paralisadas por aspirações elevadas que não se traduzem claramente em mudanças fundamentais que um negócio precisa fazer. Os líderes precisam articular a lacuna entre o estado atual e o estado futuro - e preparar o povo e os sistemas da organização para a mudança pela frente. Isso inclui uma consciência do cenário competitivo, as preferências e necessidades do consumidor e as principais competências necessárias para vencer no futuro.

Na assistência médica, por exemplo, os provedores continuam a lidar com Rising Consumer Expectations, forçando uma mudança da cultura tradicional focada internamente do setor para novos modelos de negócios centrados no consumidor e maneiras de pensar. Saindo da pandemia, as opiniões dos consumidores sobre seus cuidados de saúde são mais fortes do que nunca, criando urgência para as organizações de saúde entenderem melhor seus consumidores além de seus dados financeiros e clínicos.

Os líderes podem apoiar esse tipo de transformação com perguntas relacionadas a novos dados e tomada de decisão, as habilidades dos líderes atuais e os capacitadores de comportamento que ajudarão a mudar a cultura.

Em qualquer transformação, as organizações enfrentarão barreiras que ameaçam atrapalhar mudanças em seus modelos operacionais, estratégia de talentos e crenças e comportamentos. Ao priorizar e abordar esses bloqueadores para mudar de maneira coordenada e deliberada, os líderes podem antecipar desafios futuros e gerar adesão de várias partes interessadas. A sequência em que as organizações abordam as barreiras podem definir ainda mais seus mapas de estrada de transformação, identificando cuidadosamente bloqueadores que podem ser transformados em ativos e aqueles que podem ser abordados simultaneamente para acelerar o progresso. Considerando que, no passado, os profissionais deste departamento lidaram principalmente com tarefas administrativas, de conformidade e regulamentar. Cada vez mais, porém, as expectativas do consumidor para uma experiência melhor e mais prática em recursos de ajuda financeira levaram muitas instituições a repensar a maneira como esse departamento opera.

In higher education, a significant blocker for institutions in delivering high-value, student-facing activities lies in the financial aid office. Whereas, in the past, the professionals in this department have primarily dealt with administrative, compliance and regulatory tasks. More and more, though, consumer expectations for a better, more hands-on financial aid resource experience have led many institutions to rethink the way this department operates.

Responder a essas perguntas -chave pode ajudar os líderes a descobrir os aspectos de seu modelo operacional de escritório de ajuda financeira, talento existente e comportamentos individuais e coletivos que poderiam apresentar barreiras à mudança.

Compreender a capacidade de um indivíduo ou organização de se adaptar a novos comportamentos, idéias e processos é fundamental para otimizar a execução de uma estratégia de transformação. Esse conhecimento permitirá que os líderes priorizem melhor como abordam os bloqueadores e garantirão que os planos da organização para as mudanças necessárias na estrutura organizacional, talento, funções e responsabilidades, métricas -chave e atualizações de tecnologia.

A relembrar como a organização gerenciou alterações semelhantes ou outras grandes revela lições importantes aprendidas, bem como sinaliza como a cultura pode estar pronta para a transformação. Os líderes terão que considerar como a transformação afetará a necessidade de novos talentos com novas habilidades e conhecimentos. Igualmente importante é como a mudança será comunicada à organização para impulsionar o adesão e o alinhamento.

As organizações de serviços financeiros também estão sentindo o impacto das mudanças disruptivas em seu setor. As expectativas dos clientes estão mudando para refletir a personalização e a facilidade de uso que eles experimentam em outras interações, principalmente no varejo. Ao inovar para atender a essas novas demandas, as empresas podem perder de vista como as necessidades demográficas estão evoluindo rapidamente. Para se manter competitivo, uma mudança para ABRIGENCIDO TECNOLOGIAS NOVAS E EMERGINAS é crítico.

Os líderes podem avaliar a leitura da mudança com perguntas relacionadas à sua estrutura organizacional, sua capacidade de manter os melhores talentos e crenças organizacionais em sua capacidade de mudar.

no mercado de ritmo acelerado de hoje, a transformação oportuna e sustentável exige que as organizações alterem comportamentos individuais, bem como seus sistemas e ambientes. Não basta mudar um aspecto ou outro. Uma abordagem integrada é aquela que se concentra nas crenças e comportamentos das pessoas, além de construir um ambiente que suporta o objetivo da organização.