Achieve a Higher Governance Standard in Corporate Restructuring

A partir da interrupção no varejo, levando a uma enxurrada de falências, aos gigantes da tecnologia empurrando os titulares em declínio mais rápido do que nunca, há inúmeros exemplos de inspirações que se transformam em reestruturar e melhorar as transmissões de reversão, que se afastam. Mas aprofundar um pouco mais, e você pode achar que as organizações proativas podem usar a reestruturação para permanecer ágil e viável, abordando preocupações financeiras antes que elas se tornem um problema maior. Para que isso aconteça, conselhos de diretores, Investidores e gerenciamento têm papéis importantes e interligados e precisam responsabilizar um ao outro. Por

Strategically—and responsibly—managing a corporate restructuring can be a competitive differentiator as a business strives to adapt to a changing economic environment within its industry. For that to happen, boards of directors, investors and management each have important, interlocking roles and need to hold one another accountable. By Colaborando diligentemente e com sucesso Durante cada etapa do processo, a reestruturação pode não apenas gerar financeiras Estabilidade, mas também prepare o cenário para a longevidade. de três direções: crescimento, estabilidade contínua ou futuros ventos de cabeça. Em muitos casos, a maioria das empresas ...

Os conselhos de administração mantêm o dever de ajudar e aconselhar sua equipe de gerenciamento com um roteiro estratégico geral para a organização e saber quando intervir em questões específicas relevantes para a reestruturação financeira e/ou operacional.

Durante uma reestruturação, os membros do conselho precisam:

• permanecerem relevantes e ativos: Os membros devem ter experiência apropriada para a empresa ou indústria em que a organização existe ou traga uma consultoria financeira, para o qual de acordo com a qualda. precisa desempenhar as funções necessárias em suas funções e ser ativo e rigoroso em comitês como auditoria, finanças e compensação. Eles devem falar quando a administração ou os investidores são muito míopes ou equivocados para reestruturar a reestruturação Pode ser necessário para se adaptar a um cenário em mudança da indústria.
• Steward the necessary committees: Engaged board members need to perform the necessary functions in their roles and be active and rigorous on committees such as auditing, finance and compensation.
• Understand fiduciary roles: Effective board members serve as checks and balances against management. They must speak up when management or investors are too myopic or misguided to realize restructuring may be necessary to adapt to a changing industry landscape.

Normalmente, os conselhos de empresas públicas têm mais formal Obrigações do acionista, maiores requisitos regulatórios e um alto nível de padrões de governança durante uma reestruturação do que as empresas não públicas. Mas em muitas organizações privadas, os conselhos tendem a ser menos formalizados; Os membros podem ser instalados devido a relações pessoais ou familiares com a gerência, ou podem servir apenas em uma capacidade consultiva. Para os membros do conselho de Uma empresa privada, um padrão de governança mais alto pode exigir conversas difíceis que alertem o patrimônio privado ou outros investidores quando a empresa exige uma reestruturação ou está indo para a zona de insolvência. Em muitos casos, a maioria das empresas visa o crescimento, mas na prática, isso pode nem sempre ser realista. Em uma indústria amadurecida, o objetivo imediato dos líderes deve ser estabilizar e reforçar os negócios atuais usando os recursos existentes de capital e humanos versus iniciativas de crescimento irrealistas e caras. Dependendo da perspectiva da análise, os membros do conselho podem precisar falar se eles Chegue a essa conclusão - alerta o gerenciamento para a necessidade de uma reestruturação. À medida que algumas organizações se reestruturam, elas podem experimentar uma pressão aumentada para proativamente Projete e compartilhe um plano claro de como a reestruturação preparará o cenário para uma transformação financeira e operacional bem -sucedida. Portanto, os líderes mais cedo reconhecerão a necessidade de reestruturar, melhor a probabilidade de maximizar o retorno do investimento e o valor da equidade. Se a organização cair na zona de insolvência durante uma reestruturação, os líderes precisam pausar e ajustar seu curso de ação. Não se trata mais apenas de agregar valor aos investidores; As empresas precisam proteger todos os credores a quem possam ter uma obrigação. A reestruturação se torna uma receita reativa para uma organização enfraquecida. Isso ressalta a necessidade de gerenciamento focado no futuro, que pode desenvolver uma forte visão estratégica, definir as métricas e os fatores financeiros para o sucesso e garantir que as atividades diárias e o orçamento anual da organização reflitam esse plano de longo prazo. Torna -se então de responsabilidade do Conselho de Administração de testar se a gerência está atingindo essas metas.

It becomes more incumbent upon private board members to serve as that independent check on management who may not be able, or willing, to adequately evaluate, contextualize and respond to distress. For the board members of a privately-held company, a higher governance standard may require tough conversations alerting private equity or other investors when the business requires a restructuring or is headed toward the zone of insolvency.

As an organization executes its long-term business plan, it can head in one of three directions: growth, continued stability or future headwinds. In many cases, most businesses aim for growth, but in practice, that may not always be realistic. In a maturing industry, leaders’ immediate objective should be to stabilize and reinforce the current business using existing capital and human resources versus unrealistic, costly growth initiatives.

Moreover, an engaged board will conduct the necessary and proper critical analysis to determine whether an organization is facing headwinds. Depending on the analysis outlook, board members may need to speak up if they reach that conclusion–alerting management to the need for a restructuring.

In the normal business course, when an organization moves through restructuring, its responsibility is to maximize equity investor value. As some organizations restructure, they may experience increased pressure to proactively design and share a clear plan for how restructuring will set the stage for successful financial and operational transformation. Therefore, the sooner leaders recognize a need to restructure, the better the likelihood they can maximize return on investment and equity value.

When restructuring occurs because that organization may be in the zone of insolvency, the fiduciary duty shifts to protecting all creditors. If the organization falls into the zone of insolvency during a restructuring, leaders need to pause and adjust their course of action. It is no longer just about delivering value to investors; businesses need to protect all creditors to whom they may have an obligation.

In some industries, disruption happens at a faster pace than businesses can adapt to; restructuring becomes a reactive prescription for a weakened organization. This underscores the need for future-focused management who can develop a strong strategic vision, define the metrics and financial drivers for success, and ensure the organization’s daily activities and annual budget reflect that long-term plan. It then becomes the responsibility of the board of directors to test whether management is achieving those goals.

por exemplo, PepsiCo iniciou um plano de reestruturação de quatro anos para garantir a estabilidade no curto prazo e posicionar a empresa para o crescimento de longo prazo que, de acordo com o seu registro, a seleção de US $ 2,5 bilhões, em um sinistro, em um sinistro, que custará US $ 2,5 bilhões em que o PACH de um bilhão de dólares, em um rumo, em um ponto de venda em que a Organização de US $ 2,5 bilhões, em um bilhão, em um sinistro, em um sinistro, a Organização de US $ 2,5 bilhões, em um bilhão, em um sinistro, em um sinistro, em um sinistro, o PACH em que o PACH de US $ 2,5 bilhões de dólares em um número de dólares em um dos dois bilhões de dólar. A mesma quantidade de tempo, compensando o custo da reestruturação. Em meio a reestruturação, a PepsiCo planeja "incansavelmente" investir em automação para tornar os negócios ainda mais ágeis.

Em muitos casos, o uso da reestruturação para direitosia uma organização e se alinha com sua visão futura mais cedo ou mais tarde é a solução ideal. As empresas podem manter um nível mais alto de governança durante a reestruturação, tomando Iniciativa, principalmente se desejarem identificar o risco antecipadamente e evitar mais deterioração financeira. A gerência, com orientação do conselho e contribuições dos investidores, deve permanecer parceiros diligentes antes, durante e após a reestruturação para manter o curso adequado, aprimorar a marca da organização e focar no crescimento da receita. Takeaways -chave

In some cases, businesses cannot simply cost-cut their way to prosperity, as this does not always address broader market dynamics. Management, with guidance from the board and input from investors, must remain diligent partners before, during and after restructuring to maintain the proper course, enhance the brand of the organization and focus on revenue growth.