Remain Relevant By Setting the Tone for Successful Business Transformation

Muitos líderes empresariais reconhecem que a longevidade e a relevância futura de suas organizações não são garantidas. O padrão de novos hábitos do consumidor, novos concorrentes, ciclos de negócios mais curtos e criação de valor desafiar os modelos de negócios tradicionais é familiar. O que mudou, no entanto, é a taxa acelerada na qual essas forças afetam materialmente o destino de organizações e indústrias. Até 2027, essa janela deve encolher para 12 anos. À medida que a longevidade corporativa diminui e os líderes empresariais buscam sustentar a relevância de suas organizações, a atenção mudou para a transformação como um caminho arriscado, mas necessário, para a sobrevivência dos negócios. Reinvenção feita corretamente. Mas menos ênfase foi colocada nas etapas mais imediatas e tributárias de qualquer processo de transformação: percebendo a necessidade de iniciar um processo de transformação e montar a equipe certa para criar e executar o plano. Então. Pré-trabalho para transformação bem-sucedida. Parte dois depende do desenvolvimento de um plano acionável e alcançável para orientar a organização de ...

Between 1964 and 2016, the tenure of organizations listed on the S&P 500 declined from 33 to 24 years. By 2027, that window is expected to shrink to 12 years. As corporate longevity wanes and business leaders seek to sustain their organizations’ relevancy, attention has shifted to transformation as a risky, but necessary, path toward business survival.

Experts and media outlets amplify stories from Netflix (pivoting from DVD rentals to streaming content to original production) to Nike (scaling its athletic wear portfolio into an ecosystem of digital apps and services) as models of reinvention done right. But less emphasis has been placed on the most immediate, taxing steps of any transformation process: Realizing the need to embark on a transformation process and assembling the right team to create and execute the plan.

For any transformation to succeed, leadership must accept that the time to act is now — first stabilizing the business and then equipping your teams with the resources, funding, and tools to do so.

As trajetórias de sucesso de bilheteria, RadioShack, Zenith Electronics Corporation e muitas outras ilustram o que pode se desenrolar quando os sintomas da interrupção atual ou iminente são ignorados. Se uma empresa está à beira de angústia ou desfrutando de um período de estabilidade, existem indicadores claros que devem levar a gerência a desafiar o status quo. Tais projeções podem ser sinais precoces de mudar as expectativas dos clientes - e uma oportunidade para concorrentes ou novos participantes apreenderem participação de mercado. Compreender a necessidade de agir, mesmo quando a interrupção parece distante no futuro, requer uma previsão aguda, liderança ousada e um conselho de apoio e um grupo de investidores. Questões de liquidez, declínio de vendas, margens deprimidas e aumento dos custos a cada ponto para uma situação vencida por mudanças e ações rápidas. Nesses casos terríveis, a transformação pode parecer a solução óbvia, mas em muitos casos, as equipes de gerenciamento podem exigir intervenção de terceiros ou direção total. Para orquestrar uma reviravolta eficaz, as organizações não podem se mover diretamente para o topo da pirâmide sem estabelecer uma base sólida. A liderança deve se comprometer a estabilizar os negócios, criando uma estrutura de capital financeiramente viável para apoiar uma transformação com novas inovações. A parte dois depende do desenvolvimento de um plano acionável e alcançável para orientar a organização do seu estado atual para o futuro. Evitar esses erros precoces requer forte governança (e disposição para fornecê -la) de conselhos de diretores, investidores de private equity ou mesmo investidores ativistas. Considere também solicitar feedback dos principais parceiros do cliente e do comércio, bem como dos funcionários nas trincheiras. Juntos, cada um desses recursos pode esclarecer o que sua organização precisa para sustentar a relevância a longo prazo. Isso envolve refletir objetivamente em questões como:

For healthy organizations with solid capital structures, regular product portfolio reviews may identify a product or service no longer positioned for long-term growth or margin expectations. Such projections could be early signs of changing customer expectations — and an opportunity for competitors or new entrants to seize market share. Understanding the need to act, even when disruption seems far in the future, requires keen foresight, bold leadership and a supportive board and investor group.

The tell-tale signs of transformation in distressed organizations are more palpable, and more challenging to overcome. Liquidity issues, declining sales, depressed margins and rising costs each point to a situation overdue for change and swift action. In these dire instances, transformation may seem like the obvious solution, but in many cases, management teams may require third-party intervention or outright direction. To orchestrate an effective turnaround, organizations cannot move directly to the top of the pyramid without establishing a solid foundation. Leadership must commit to stabilizing the business, creating a financially viable capital structure to support a transformation with new innovations.

Realizing the need to evolve is part one of the pre-work for successful transformation. Part two hinges on developing an actionable, achievable plan to guide the organization from its current to future state.

Too many management teams fall into the trap of outlining improbable or overly optimistic strategic plans. Avoiding these early missteps requires strong governance (and willingness to provide it) from boards of directors, private equity investors or even activist investors. Also consider soliciting feedback from key customer and trade partners, as well as the employees in the trenches. Together, each of these resources can shed light on what your organization needs to sustain long-term relevance.

At each stage of the planning process, leaders should tap into their governance structure to check and challenge their roadmap and underlying business plan assumptions. This involves objectively reflecting on questions such as:

• Dada a nossa posição de mercado hoje, onde esse plano nos posicionará realisticamente em um, três ou cinco anos? Faltam entradas neste plano? Existe um feedback dos funcionários ou pesquisas de mercado que merecem consideração adicional? Com a perspectiva dos membros e investidores do conselho, os executivos podem entender e identificar melhor as possíveis armadilhas - ou oportunidades perdidas - e ajustar o curso enquanto ainda há tempo. Como o
• Will our lenders or investors be supportive of this roadmap?
• Beyond illustrating goals and objectives, does the plan outline specific actions and timelines that must be met to fulfill them?
• What inputs are missing from this plan? Is there employee feedback or market research that deserves additional consideration?

Stress-testing transformation plans helps validate that your new way forward is the right one, but it’s not an exercise management should undertake alone. With the perspective of board members and investors, executives can better understand and identify potential pitfalls — or missed opportunities — and adjust course while there’s still time.

Acknowledging the need to reinvent your business and architecting a sound plan to do so are the first barriers to successful transformation. As the Ex-CEO da Bon-Ton Expresso logo após a cadeia de varejo entrar com falência e anunciar sua liquidação em 2018, “se eu tivesse tido a previsão de refletir que as organizações de reflexão podem explodir, as organizações podem ter a queda, eu teria as organizações.

Once these critical hurdles are cleared, organizations can begin the hands-on work of affecting change. Esta fase Inevitavelmente apresenta um novo conjunto de desafios, desde a criação de um escritório interno de gerenciamento de projetos internos e multifuncionais para gerenciar, medir e relatar atividades de recuperação, para evangelizar essas alterações em todo o negócio.

Transformar sua empresa é um processo estendido com muitos riscos e potencial para erros ao longo do caminho. No entanto, as organizações que buscam a transformação no momento certo com uma governança e um plano de ação robustos que os apoiam têm muito maiores chances de sucesso.