Como abordar a indústria 4.0 Se você ainda estiver lutando com 3,0: um guia para os fabricantes de marco médio. Gluhanich

Muitos fabricantes, particularmente empresas de mercado intermediário que enfrentaram um desempenho inferior financeiro ou mudanças disruptivas em sua base de clientes ou mercado final, subinvestidos no aumento da tecnologia de automação que caracterizaram a terceira revolução industrial. Nessas organizações, é comum ver sistemas de informação desatualizados; falta de planejamento integrado entre departamentos, plantas e divisões; e processos altamente manuais com adaptação baixa (ou inexistente) à tecnologia emergente. No entanto, os adotantes tardios ainda podem preencher a lacuna entre si e empresas mais avançadas que já capitalizaram no setor 3.0 e passaram para 4.0.

Industry 4.0, or smart manufacturing, goes a step beyond the automation themes of 3.0 to focus on artificial intelligence and predictive analytics that optimize these previous technological investments. The Industry 4.0 market is expected to increase from $116 billion in 2021 to $337 billion in 2028.

This latest period of innovation presents an exciting future  para empresas industriais e de manufatura, com o potencial de retorno real. Imagine sistemas de manutenção preditiva capazes de analisar grandes volumes de dados internos e externos e fornecer avisos de risco que poderiam informar o planejamento preventivo. Ou carregamento de programação automatizado que responde a novos dados em tempo real para criar o plano de produção mais eficiente. Mas também carrega consigo a probabilidade de impulsionar uma cunha significativa entre as organizações que se inclinaram para o investimento 3.0 e as que não o fizeram. Três táticas que trabalham em conjunto para ajudar pequenas ou médias empresas de manufatura a ganhar terreno na corrida pela participação de mercado habilitada para tecnologia ...

A world where this is the norm has the potential to transform the landscape of middle-market manufacturing as we know it. But it also carries with it the likelihood of driving a significant wedge between those organizations that leaned into 3.0 investment and those that did not.

Há várias perguntas para nós, líderes de fabricação do mercado intermediário, que devem determinar como abordar seu setor 3,0/4,0 investimentos. clientes)?

1. What problems are we trying to solve (for ourselves and our customers)?
2. Como a resolução desses problemas está alinhada com nossa estratégia de longo prazo? (Dica: eles precisam estar conectados!)
3. Quanto capital temos disponível (e sobre que período) para investir para resolver esses problemas?
4. Quais tecnologias comprovadas estão disponíveis em nosso setor e para nossos processos? Quais investimentos em 3.0 ou 4.0 fizeram os concorrentes que perdemos? Devemos direcionar melhorias fundamentais do processo antes de investir em novas tecnologias?
5. What investments are we already planning, and are there 3.0/4.0 enhancements we should consider for long-term growth and competitive advantage?
6. How resilient and efficient are our manufacturing and administrative processes today? Should we target fundamental process improvements before investing in new technologies?
7. temos um processo robusto de gerenciamento de mudanças para apoiar uma transição para novas tecnologias de processo e novas maneiras de coletar e analisar dados? Caso contrário, que habilidades estamos perdendo e como abordaremos essas lacunas?
8. Do we have the human capital to implement, maintain, and utilize new technologies? If not, what skills are we missing and how will we address those gaps?
9. Temos eficiência de processo localizada e dissociada, mas não a eficiência corporativa integrada?
10. Estamos usando todos os dados que estamos coletando? Há mais dados que desejamos ter? Identificamos três táticas que trabalham em conjunto para ajudar pequenas ou médias empresas de manufatura a ganhar terreno na corrida por participação de mercado habilitada para tecnologia. Cada elemento dessa abordagem trifásica é crítico, prescritivo e seqüencial. Os fabricantes devem investir em cada um para realizar todo o benefício. Os investimentos assumem a forma de reflexão, análise e planejamento estratégico - não apenas financeiros.

We have identified three tactics that work in tandem to help small or middle-market manufacturing companies gain ground in the race for technology-enabled market share. Each element of this three-phase approach is critical, prescriptive, and sequential. Manufacturers must invest in each to realize the full benefit. The investments take the form of reflection, analysis, and strategic planning — not just financial.

1. Concentre -se na melhoria e estratégia do processo primeiro.

Não se concentrar em processos e estratégia antes de implementar novas tecnologias é uma tendência muito familiar em industriais e fabricação. Mas as empresas mais inovadoras estão liderando a estratégia, ativadas e aceleradas pela tecnologia, em vez de confiar em um investimento em tecnologia para revelar ou confirmar uma estratégia.

= Uma estratégia organizacional clara, sustentada por processos robustos, eficientes e arraigados, estabelece uma base estável para atualizações tecnológicas. Para que os investimentos tenham um impacto, eles devem se concentrar em uma compreensão clara dos objetivos de crescimento da empresa e destinados a apoiar fluxos de trabalho práticos e funcionais e processos de fabricação bem projetados.

Mesmo a tecnologia mais avançada do mundo não pode (ainda) melhorar o desempenho operacional ou financeiro de processos fundamentalmente falhos ou ineficazes ou eliminar a necessidade de inteligência humana no desenvolvimento e comunicação da estratégia corporativa.

2. Mantenha o gerenciamento de alterações no topo da mente.

Como em qualquer grande mudança, a introdução de novas tecnologias pode ser chocante para os funcionários acostumados a uma certa maneira de realizar seus empregos. No entanto, os impactos pretendidos dos investimentos em tecnologia não podem ser alcançados sem a adoção em toda a empresa.

Para esse fim, um foco intencional no gerenciamento de mudanças é fundamental. Envolver os principais interessados ​​desde o início ajuda a entender o papel que desempenham no sucesso ou fracasso da empresa e, principalmente, como seu papel mudará com uma transição para novas tecnologias. Isso ajuda bastante a promover o engajamento, o empoderamento e a sensação de inclusão na organização.

Essa mudança também requer um programa intencional de aumento e/ou re-habilidade que ajuda os funcionários a criar as habilidades necessárias para prosperar nesse novo ambiente. Apesar do que os romances de ficção científica podem sugerir, é improvável que haja um momento em que as fábricas sejam administradas inteiramente por máquinas, desprovidas de qualquer toque humano. No entanto, robôs, inteligência artificial e análise de dados automatizados provavelmente desempenharão um papel cada vez maior na fabricação no futuro. Portanto, dar aos trabalhadores a capacidade de treinar novamente para novos empregos (alguns dos quais podem nem existir hoje) os ajudarão a trabalhar em conjunto com essas tecnologias e a encontrar seu lugar nesta nova fronteira.

3. Escolha investimentos alinhados com objetivos de longo prazo e estratégias principais.

= Para organizações com pouco capital de sobra, é essencial selecionar avenidas específicas de investimento que mantêm a maior promessa de retorno e o menor potencial de risco. A chave é determinar quais ferramentas dará aos seus negócios mais velocidade, pois eles procuram executar suas estratégias.

= Empresas maiores que tendem a ser adotantes antecipadas de novas tecnologias têm mais capital disponível e um horizonte de tempo mais longo para realizar um retorno de seus investimentos (ROI). Essas organizações geralmente fazem investimentos impulsionados pelas economias de escala.

As empresas menores e de mercado intermediário, por outro lado, geralmente não têm esse luxo. Em muitos casos, eles estão focados em ciclos de planejamento de curto prazo, têm acesso mais limitado ao capital e não podem confiar no volume para atingir seus alvos de ROI. Freqüentemente, a inclinação natural para esses fabricantes é investir em equipamentos, software ou outra tecnologia que gerará o retorno mais rápido, mesmo que o horizonte de tempo sobre o qual esse investimento seja relevante seja relativamente curto. Os investimentos em tecnologia alinhados com objetivos de longo prazo e estratégias principais nem sempre produzem um retorno significativo rapidamente.

Nestas organizações, os líderes devem se concentrar em investimentos em tecnologia usando um período apropriado e apoiados por objetivos estratégicos, não objetivos táticos. Eles também devem garantir que esses investimentos alinhem com as estratégias mais fundamentais dos negócios, portanto, interrupções ou fatores externos imprevistos não diminuem o objetivo e os benefícios dos investimentos. Gluhanich