Meeting the Talent Demands of an Uncertain Time in Higher Education

The pandemic gave rise to what’s been called the “great resignation,” as record numbers of employees quit their jobs and made career changes. However, the labor force participation of Americans in their prime working years (25 to 54) has surged Voltar aos níveis de 2019 e a Pesquisa recente descobriu que mais de 1 em cada 4 pessoas que desistiram nos últimos anos se arrependem de sua decisão.

Enquanto isso, a ascensão de “ SIMELTION” tem muitos funcionários redefinindo limites e expectativas em seus termos. Tudo isso levou alguns observadores a se referir a esse momento como o “ Grande reorganização”, enquanto o mercado de talentos continua a mudar de maneiras altamente fluidas e imprevisíveis.

O que você chama, estamos experimentando um mercado de trabalho historicamente apertado. A economia dos EUA tem quase o dobro de vagas (11,5 milhões) do que trabalhadores desempregados (6 milhões). Em abril de 2021, A revista Forbes previu este desafio próximo, declarando o início da "guerra por talento". Existem pressões econômicas na economia mais ampla, desde a inflação recorde até taxas de juros mais altas. Muitas universidades continuam a enfrentar com queda histórica de inscrição e

In the higher education sector, this comes at an already challenging time. There are economic pressures in the broader economy from record inflation to higher interest rates. Many universities continue to contend with historic enrollment declines and A maior queda de doações desde 2009. Além disso, o setor enfrenta ventos contrários em termos de apoio público. A Poll recente da agenda pública descobriu que dois terços dos entrevistados disseram que vêem as faculdades como "presas no passado" e não atendem às necessidades dos alunos de hoje.

O modelo de negócios de ensino superior está sob escrutínio e está evoluindo rapidamente. É um momento em que atrair e reter o melhor talento é tão crítico agora quanto já foi para faculdades e universidades. "Cada um dos meus colegas entende que aquelas escolas que terão sucesso serão aquelas que vencem a competição por melhores talentos".

“When I talk to colleagues around the country, there’s this clear sense that we are in a time of great challenge and opportunity,” said Rythee Lambert-Jones, assistant vice president for university human resources at the University of Maryland. “Every one of my colleagues understands that those schools who succeed will be those that win the competition for top talent.”

Tendo sucesso em um tempo de “instabilidade estável” requer uma visão de 360 ​​graus dos dados de finanças, operacionais e talentos. Os líderes do ensino superior estão colaborando para responder aos desafios e reter talentos, construindo um pipeline de pessoas com as habilidades apropriadas. Provoces e diretores de recursos humanos (CROs) estão trabalhando duro para minimizar o efeito na missão acadêmica, desenvolvendo o moral do corpo docente e avaliando abordagens para o ambiente de trabalho futuro. "Hoje, vários fatores estão exigindo maior foco e agilidade."

“There are few industries where talent plays a bigger role than in higher education,” said Kevin Molloy, senior higher education adviser at Workday. “Today, multiple factors are requiring increased focus and agility.”

Uma pesquisa recente constatou que faculdades e universidades acham mais difícil atrair e reter talentos, ter mais posições abertas e ver menos candidatos qualificados. Huron e a Crônica do Ensino Superior colaboraram no Pesquisa Nacional dos líderes do ensino superior, gerentes de contratação e administradores. A pesquisa também descobriu que as universidades enfatizam o aumento da flexibilidade do recrutamento e dependem mais de contratações intermediárias para preencher lacunas. Surpreendentemente, a pesquisa também constatou que a competição por talento no ensino superior afeta desproporcionalmente diferentes conjuntos de talentos. Os funcionários dos serviços de construção e serviços de restauração lideraram a lista de posições que os gerentes de contratação têm dificuldade em preencher, enquanto professores, bibliotecas e funcionários de comunicações estavam no fundo. “A melhor prática é aplicar esforços de recrutamento e retenção estrategicamente a diferentes tipos de posições com base em fatores internos e forças de mercado.”

In the last year, how problematic has it been to hire employees in the following areas?

Source: The Chronicle of Higher Education, “The Staffing Crisis in Higher Education”

Not surprisingly, the survey also found that the competition for talent in higher education disproportionately affects different talent pools. IT, building services, and dining services employees topped the list of positions that hiring managers have difficulty filling, while faculty, libraries, and communications staff were at the bottom.

“Some organizations make the mistake of applying the same level of effort and the same strategies across their workforce,” Molloy said. “The best practice is to apply recruitment and retention efforts strategically to different types of positions based on internal factors and market forces.”

No ano passado, quão difícil foi contratar funcionários e funcionários?

Source: The Chronicle of Higher Education, “The Staffing Crisis in Higher Education”

Pessoas talentosas tradicionalmente gravitadas ao ensino superior devido ao senso de significado e propósito que vem do trabalho para educar a próxima geração de líderes e conduzir ou apoiar a pesquisa que busca soluções para os problemas do mundo. Na pesquisa da Chronicle, os gerentes de contratação relataram apresentar o trabalho orientado à missão de sua escola com mais frequência nos esforços de recrutamento (63%), mais do que férias e benefícios de deixar (52%), localização do campus (48%) e subsídios a mensalidades (41%). No entanto, os melhores talentos estão cada vez mais procurando mais. Setenta e sete por cento dos entrevistados em nossa pesquisa crônica dos líderes disseram que acham que o apelo geral de trabalhar em ED mais alto diminuiu. E apenas 26% disseram que concordam ou concordam fortemente que sua faculdade tem a mistura certa de salário, benefícios, cultura no local de trabalho e missão de atrair os trabalhadores de hoje.

o Índice de experiência em funcionários remotos do Future Forum sugere que 83% dos funcionários de todos os setores internacionalmente não querem mais trabalhar pessoalmente cinco dias por semana. Cerca de um quinto dos funcionários indicaram que queriam trabalhar remotamente em tempo integral.

Os líderes universitários reconhecem essa tendência, com 65% em um estudo recente dizendo que maior flexibilidade e horários de trabalho híbridos são as principais coisas que eles estão fazendo para reter funcionários.

"O que estamos enfrentando no ensino superior não é diferente do que os líderes de outros setores estão vendo", disse Lambert-Jones, de Maryland. “Os funcionários têm novas demandas por equilíbrio entre vida profissional e pessoal, flexibilidade e recompensas.”

Para ter sucesso, faculdades e universidades devem trabalhar para apoiar uma cultura positiva de recompensas totais. Trata -se de encontrar maneiras de se envolver intencionalmente. O que podemos fazer para reunir equipes, seja no trabalho ou nos contextos sociais? Como usamos essas oportunidades? Existem oportunidades para pensar de maneira diferente sobre como envolvemos equipes?

"Não falamos sobre recrutamento e retenção; conversamos sobre retenção e recruta", disse Robert Cramer, vice-chanceler da Universidade de Wisconsin-Madison para finanças e administração. Sabemos que, quando as organizações conseguem esses esforços, o talento anteriormente inexplorado é descoberto e apoiado e as capacidades gerais do indivíduo e da organização são fortalecidas.

Another critical piece of building winning cultures is supporting diversity, equity, and inclusion (DEI) and belonging efforts. We know that when organizations succeed in these efforts, previously untapped talent is uncovered and supported and the overall capabilities of the individual and the organization are strengthened.

Para a maioria das universidades, os programas DEI já são uma prioridade. Cada vez mais, eles estão descobrindo que os dados são essenciais para avaliar com precisão o desempenho das instituições, definir metas realistas e medir os resultados. Para ter sucesso, as organizações precisam de uma única fonte de dados sobre novas contratações, promoções e atrito em relação aos objetivos identificados para populações sub -representadas.

Colaboração - esforço total da equipe

A segunda chave para o sucesso na guerra pelo talento é que os líderes da universidade se reúnam com um único objetivo. Nos modelos de negócios tradicionais, o recrutamento de talentos, a seleção e a retenção têm sido principalmente o papel do Escritório do Diretor de Recursos Humanos. Mas esse modelo tradicional está mudando de necessidade. Não pode mais ser principalmente apenas de responsabilidade do escritório do CHRO. O mercado competitivo e dinâmico de hoje exige esforços em várias funções de gerenciamento, incluindo o presidente, o reitor, o diretor financeiro e o diretor de informações. É um esporte de equipe. O CHRO age como o zagueiro, reunindo os líderes certos, reunindo insights, desenvolvendo estratégia e coordenando a execução. É aqui que o Big Data está desempenhando um papel cada vez mais crucial. Nem todo líder que se eleva nos estudos acadêmicos em uma função de liderança da universidade tem experiência em coletar, gerenciar e analisar dados e usá -los para tomada de decisão. As ferramentas de hoje exigem conhecimento e experiência especializados. Os sistemas de planejamento financeiro e gerenciamento de capital humano (HCM) estão sendo cada vez mais usados ​​para transformar funções administrativas de recursos humanos do recrutamento e integração a folha de pagamento, gerenciamento de remuneração e avaliação de desempenho.

The Cloud — Big Shift to Big Data

When executive leaders unite around managing talent as a collective responsibility, the next step is to ask the right questions and know how to analyze and make use of the answers. This is where big data is playing an increasingly crucial role. Not every leader who rises through the academic ranks into a university leadership role has experience collecting, managing, and analyzing data and using it for decision making. Today’s tools require specialized knowledge and experience. Financial planning and human capital management (HCM) systems are increasingly being used to transform human resources administrative functions from recruitment and onboarding to payroll, compensation management, and performance evaluation.

Significant cloud transformations, especially on the HCM side, are key.

Hoje, com recursos de nuvem, os líderes da universidade podem coletar, processar e analisar estrategicamente e analisar uma quantidade de dados de dados eficientemente e informar a tomada de decisão dos líderes. A tecnologia e os dados em nuvem são indispensáveis ​​para anunciar estratégias de aquisição e retenção de talentos, e estão cada vez mais se tornando ferramentas padrão no kit de ferramentas. A mudança é uma constante no cenário acadêmico de hoje, e as principais universidades reconhecem que seu crescimento e sucesso contínuos - se não em alguns casos sua própria sobrevivência - dependem de vencer a competição pelo talento dos melhores.

Legendary former General Electric chairman and CEO, the late Jack Welch, once said, “If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.” Change is a constant in today’s academic landscape, and top universities recognize that their continued growth and success — if not in some cases their very survival — depend on winning the competition for top talent.

Em armários de liderança da Ivy League até os Big Ten, para faculdades e universidades historicamente negras, presidentes e chanceleres estão cada vez mais vendo que recrutar e reter talento é de responsabilidade de todo líder da organização. Esse reconhecimento geralmente os leva a colocar o CHRO na equipe mais sênior. Esses líderes estão tornando -o um item regular da agenda nas reuniões do gabinete para revisar seus planos de talentos, examinar os resultados e discutir ajustes e melhorias. Eles estão informando estratégias e objetivos com dados sólidos auxiliados pela mais recente tecnologia. Eles estão se concentrando em apoiar culturas que ouvem os funcionários, valorizam suas contribuições e apoiam a diversidade, a equidade, a inclusão e a pertencimento. Eles estão reconhecendo que esses valores fortalecem as organizações. Os líderes constantemente fazem as perguntas -chave: como a liderança pode continuar apoiando de alto desempenho? A mudança pode ser usada como uma oportunidade para esclarecer funções e definir responsabilidades? Os líderes são responsáveis ​​por suas decisões de planejamento e gerenciamento da força de trabalho? Por fim, eles estão seguindo outro conselho do Sr. Welch: "Controle seu próprio destino ou outra pessoa".