Strategic Higher Education M&A: Assessing Institutional Readiness

fechamentos institucionais de ensino superior, fusões e aquisições (fusões e aquisições) aumentaram nas últimas duas décadas, à medida que a indústria enfrentou pressões financeiras e de inscrição crescentes. De acordo com um relatório recente, o volume global de fusões e aquisições no segmento de ensino superior aumentou 46% em 2019. Com o início da pandemia CoviD-19 em 2020, há muitas indicações de que essa atividade continuará a aumentar. A incerteza de inscrição da pandemia coviD-19.

As higher education institutions respond to shifting market dynamics, M&A activity is expected to be increasingly prevalent, in part, because of:

• Heightened fiscal and enrollment uncertainty from the COVID-19 pandemic.
• muda das populações tradicionais de estudantes universitários para incluir mais alunos “não tradicionais”. Ensino superior. M&A
• New academic pathways (e.g., certificate programs) as an alternative to traditional programs.
• The increasing costs to operate a physical college or university campus.
• Waning public support for higher education.

Still, before pursuing any type of M&A venture, higher education leaders on both sides of a potential partnership should do their due diligence to determine when, whether and how best to proceed while reflecting on the alignment (or misalignment) of their institution’s financial health and strategic plans with current market forces and the changing industry landscape.

Mesmo diante de desafios financeiros significativos, como os apresentados pela pandemia, fusões eficazes não devem ser buscadas como uma solução rápida, mas em serviço a uma estratégia clara focada na missão institucional e na saúde financeira sustentável. Somente a consolidação não é o fim do jogo. Em uma transação de fusões e aquisições, os que estão à esquerda do gráfico serão mais comuns, e os que estão à direita normalmente serão compradores. Por outro lado, os líderes de instituições com problemas financeiros devem identificar áreas de foco que impulsionarão a transformação para potencialmente agregar valor a uma aliança estratégica com uma universidade com melhor recursos. Embora essas categorizações sejam úteis como ponto de partida para exploração e consideração, a maioria dos negócios do mundo real exige categorizações mais sutis. Em vez disso, a fusão apenas cria uma instituição maior, sitiada por diversos desafios do legado. O melhor cenário é combinar duas instituições com forças complementares.

The following matrix has been designed to help institutional leaders as they consider the role their institution is best suited to play in an M&A transaction or other partnership, along with some key actions that can improve their marketability. In an M&A transaction, those on the left of the chart will most commonly be sellers, and those on the right will typically be buyers.

Leaders of institutions with financial resources may pursue strategic ventures to advance their mission, expand academic offerings or enable growth. On the flip side, leaders of financially challenged institutions should identify focus areas that will drive transformation to potentially bring value into a strategic alliance with a better-resourced university. While these categorizations are helpful as a starting point for exploration and consideration, most real-world deals require more nuanced categorizations.

When struggling colleges come together, very rarely are their fundamental defects improved; rather, the merger merely creates one larger institution, besieged by diverse legacy challenges. The best-case scenario is to combine two institutions with complementary strengths.

Por exemplo, a Texas Christian University (TCU) e o Centro de Ciências da Saúde da Universidade do Norte do Texas (UNTHSC) criaram com sucesso uma parceria pública privada única para estabelecer uma nova Escola de Medicina. A TCU era financeiramente saudável, mas não tinha uma faculdade de medicina e reconheceu a necessidade de mais médicos da região. Enquanto isso, a UNTHSC possuía programas de educação médica e propriedade estrategicamente valiosa, mas não tinha os recursos para estabelecer a nova escola de medicina, que acolheu sua aula inaugural em 2019.

Depois que uma faculdade ou universidade determinou uma proveniência para explorar uma falha estratégica. Ao criar um conjunto de critérios estratégicos e operacionais (incluindo financeiros), os líderes podem definir objetivos claros para orientar atividades futuras.

Esses critérios devem incluir pelo menos alguns dos exemplos listados abaixo, assim como outros:

como parte de uma abordagem maior para buscar parcerias estratégicas no ensino superior, é fundamental avaliar a prontidão de uma instituição para tal empreendimento e identificar um estábulo de parceiros em potencial apropriados. Ao embarcar em um programa robusto de exploração e avaliação, os líderes institucionais podem tomar decisões estratégicas informadas que estabelecem as bases para o crescimento futuro.