The Untapped Potential of Healthcare Supply Chain

“Produto certo, lugar certo, hora certa” é o objetivo da cadeia de suprimentos há anos. Esse mantra ainda soa verdadeiro, mas mais está em jogo agora em um ambiente centrado no consumidor baseado em valor. Enquanto a cadeia de suprimentos é reconhecida por seu Importância Ao reduzir os custos, muitas organizações não conseguem ver o papel crítico que ela desempenha no avanço - ou no dificultar - transformação de qualidade, custo e produtividade. Relatório. serviços novos e diferentes. Como aplicação estratégica, no entanto, a cadeia de suprimentos na área da saúde tem lutado para acompanhar o ritmo. As organizações não estão exigindo os resultados certos de sua cadeia de suprimentos, o que significa que não estão percebendo todo o seu valor. Os líderes de saúde precisam ver o maior potencial do gerenciamento moderno de suprimentos para reposicionar suas operações comerciais e prestar assistência a um futuro bem -sucedido. Tecnologia

 

 

 

Healthcare organizations continue to invest heavily in functional areas that will advance strategies tied to digitization, consumerism, data analytics and growth of new and different services. As a strategic application, however, supply chain in healthcare has struggled to keep pace.

Leaders continue to underinvest in modernizing their supply chain operations. Organizations are not demanding the right outcomes from their supply chain, which means they are not realizing its full value. Healthcare leaders need to see the bigger potential of modern supply management to reposition their business operations and care delivery for a successful future.

Grande parte do atraso na evolução da cadeia de suprimentos decorre da falta de estratégia de crescimento específica para a cadeia de suprimentos e um desalinhamento para o plano estratégico mais amplo da organização. Os líderes da cadeia de suprimentos raramente estão na mesa Quando são tomadas decisões sobre investimentos em tecnologia organizacional, fusões e aquisições ou crescimento da linha de serviço. Especialmente quando as decisões envolvem crescimento e expansão, é imperativo que os líderes da cadeia de suprimentos entendam os novos modelos de entrega que lhes permitirão dimensionar as operações enquanto alcançam a melhoria contínua. Os líderes da cadeia de suprimentos devem otimizar os sistemas atuais enquanto observa cinco ou até 10 anos de como a cadeia de suprimentos pode ser um parceiro de transformação estratégico para a empresa geral. A mentalidade em torno de pessoas, processos e tecnologia mudou. Não se trata mais de fazer pedidos e caixas em movimento. A cadeia de suprimentos agora é uma função baseada em informações. Os líderes precisam mudar a conversa da preocupação com a equipe de seu modelo operacional atual adequadamente para perguntas sobre se eles têm os conjuntos de habilidades certos para executar novos modelos operacionais orientados a dados. Isso significa que mais líderes com as habilidades para analisar a cadeia de suprimentos holisticamente e inovar com o objetivo de fornecer resultados inovadores em produtividade, custo e qualidade. As organizações podem esperar ver mais ênfase na otimização do canal, o que reduz os custos administrativos e simplifica as operações canalizando produtos por meio de menos fornecedores. As relações comerciais com os principais distribuidores estão mudando para criar eficiências à medida que distribuem um número crescente de itens de preferência médica (PPI), que anteriormente teriam vindo diretamente de vários fabricantes. Os distribuidores também podem armazenar o inventário para serem dispersos em medidas de baixa unidade diretamente nas instalações de assistência médica, liberando espaço de armazenamento físico para o sistema de saúde e reduzindo o desperdício causado por ordens em massa desnecessárias. Isso se torna particularmente valioso à medida que as organizações de saúde expandem sua presença ambulatorial e assumem mais instalações nos mercados geográficos em expansão. Por exemplo, em um processo de compra para pagamento, a Robotic Process Automation (RPA) está mudando a maneira como as organizações correspondem e pagam os pagamentos dos fornecedores em lote. A tecnologia RPA pode conciliar pedidos de compra, receber documentos e faturas e, em seguida, agendar pagamentos imediatos de fornecedores para pedidos sem erros. Os relatórios de exceção podem ser gerados e o tempo da equipe é liberado para resolver mais rapidamente problemas complexos de ordem/pagamento. O novo processo incentiva ainda mais os fornecedores a melhorar a precisão, sabendo que eles serão pagos mais rapidamente por meio da automação para ordens corretas. As organizações não precisam mais confiar em observação manual ou scanners portáteis para rastrear o inventário. A análise preditiva pode projetar quantos produtos serão necessários em um determinado momento. Tecnologia como caixas ponderadas e câmeras combinadas com inteligência artificial podem

The absence of supply chain in strategic conversations puts functional leaders in a position of playing catch-up instead of strategizing how they will evolve their systems and people alongside other initiatives. Especially when decisions involve growth and expansion, it’s imperative that supply chain leaders understand the new delivery models that will allow them to scale operations while achieving continuous improvement.

In a value-based environment, supply chain has to evolve in lockstep with broader strategic initiatives for organizations to achieve growth, efficiency and cost effectiveness. Supply chain leaders should be optimizing current systems while looking ahead five or even 10 years at how supply chain can be a strategic transformation partner to the overall enterprise.

There is a marked difference in how supply chains function in healthcare today due to overall industry disruption and advances in technology and data analytics. The mentality around people, process and technology has shifted. It’s no longer about placing orders and moving boxes. Supply chain is now an information-based function.

As is true for any disrupted industry, the skill sets needed to do the job yesterday are not the skill sets needed for tomorrow. Leaders have to change the conversation from concern about staffing their current operating model adequately to questions about whether they have the right skill sets to run new, data-driven operating models. That means more leaders with the skills to look at the supply chain holistically and innovate with an eye toward delivering breakthrough results in productivity, cost and quality.

Long-standing supply chain processes are being disrupted to create more value. Organizations can expect to see more emphasis on channel optimization, which lowers administrative costs and streamlines operations by funneling products through fewer vendors. Business relationships with prime distributors are changing to create efficiencies as they distribute an increasing number of physician preference items (PPI), which previously would have come direct from multiple manufacturers. Distributors may also store inventory to be dispersed in low unit measures directly to the healthcare facility, freeing up physical storage space for the healthcare system and reducing waste caused by unnecessary bulk orders. This becomes particularly valuable as healthcare organizations expand their ambulatory presence and take on more facilities across expanding geographic markets.

Forward-thinking leaders need to think beyond the capabilities of typical enterprise resource planning (ERP) systems and be aware of advanced tools and data available to them for better decision making and efficiency. For example, in a procure-to-payment process, robotic process automation (RPA) is changing how organizations match and batch vendor payments. RPA technology can reconcile purchase orders, receiving documents and invoices, and then schedule immediate vendor payments for orders without errors. Exception reports can be generated, and staff time is freed up to more quickly resolve complex order/payment issues. The new process further incentivizes vendors to improve accuracy, knowing they will be paid faster through automation for correct orders.

Data and technology are also changing how supplies are replenished. No longer do organizations have to rely on manual observation or hand-held scanners to track inventory. Predictive analytics can project how many products will be needed at a given time. Technology such as weighted bins and cameras paired with artificial intelligence can Gerenciar quantidades de inventário em tempo real. De

More sophisticated systems can move to yet another level of value by generating revenue from their supply chain. From Otimizando a utilização do equipamento Para ajudar a criar integração clínica e de linha de serviço, as organizações estão encontrando maneiras de não apenas reduzir o desperdício, mas também contribuir para o crescimento organizacional. No passado, os GPOs ofereciam alavancagem às instalações de saúde através da agregação de volume de compra. Hoje, para sistemas com a estrutura organizacional correta e os gastos com suprimentos, os modelos de auto-GPO oferecem um retorno do investimento no valor dos desafios iniciais de inicialização. Takeaways -chave

Another relationship changing quickly in healthcare supply chain is that of group purchasing organizations (GPO). In the past, GPOs have offered leverage to healthcare facilities through the aggregation of purchasing volume. Today, for systems with the right organizational structure and supply spend, self-GPO models offer a return on investment worth the initial startup challenges.

Where incremental price reductions were once a sufficient output of supply chain operations, today’s supply chain must go further to contribute to an operating model that delivers breakthroughs in cost, quality and efficiencies for the entire enterprise across the continuum of care.