Why Do Retail Restructurings Fail?

Líderes e analistas do setor continuam a debater o futuro do varejo-seja na loja, on-line, habilitado para voz ou não. No meio dessas guerras de projeção, o destino do setor está sendo lançado em outro lugar: no tribunal. A

Retail bankruptcies hit a fever pitch in 2017, with 50 major chains filing chapter 11, up from 30 in 2014. Adding insult to immovable inventory, bankruptcy is proving to be a less effective tool for retail restructurings and turnarounds. A Análise de classificações de Fitch Constatou que as falências do varejo dos EUA terminam com mais frequência em liquidação e têm excelentes recuperações de primeira linha do que em outros setores (com uma taxa média de recuperação não garantida de 24 % e mediana de 8 %). Um crescente clube de varejistas teve que perseguir o segundo, até a terceira, falências. À medida que a indústria passa por uma fase crítica da seleção natural, as chaves para a sobrevivência podem ter tanto a ver com a identidade da marca quanto a estabilidade financeira. Existem três razões pelas quais a maioria do varejo ...

What’s driving this vicious cycle for already distressed retail organizations? As the industry moves through a critical phase of natural selection, the keys to survival may have as much to do with brand identity as they do financial stability.

Amazon por si só não é culpada pelo estado de angústia do setor de varejo ou luta de organizações individuais para corrigir o navio. Há três razões pelas quais a maioria das reestruturações de varejo não termina bem:

• A falta de visão pós-restruturação: É fácil para as marcas angustiadas ou de reestruturação desenvolverem um foco estreito no fechamento de lojas não lucrativas, eliminando custos ou resolvendo obrigações do fornecedor. Nenhuma dessas áreas, no entanto, constitui uma estratégia significativa ou se presta a uma forte posição da marca. Ao orquestrar uma reviravolta, é imperativo manter seus consumidores atuais e futuros em mente. À medida que as marcas de comércio eletrônico e os serviços de economia do show mudam as expectativas dos consumidores e, à medida que o centro de gravidade do setor se afasta dos shoppings tradicionais, os líderes de varejo precisam de um entendimento claro dos empregos que os clientes os “contratam” para cumprir.
  
  = Existem várias armadilhas que as organizações de reestruturação enfrentam ao desenvolver um plano de transformação. Primeiro, eles não entendem a presença futura da loja e os impactos que isso terá nos níveis de variedade e inventário. Sem esse insight, as empresas não conseguem limpar o inventário antigo e desatualizado durante o processo de falência. Segundo, os planos de transformação geralmente não são agressivos o suficiente ou vinculados a mudanças em produtos, capacidades e experiência do cliente. Ajustes menores por si só não posicionam os varejistas como entidades independentes viáveis ​​ou metas de aquisição para um concorrente ou parceiro estratégico. Terceiro, os varejistas não desenvolvem um plano B antes de pedir falência. Espero que esse plano nunca seja necessário, mas os conselhos devem exigir que a gerência seja preparada como o Pentágono (ou seja, com estratégias leitimadas para qualquer possível conflito).
• Uma estratégia imobiliária desarticulada: É fundamental que os varejistas entendam as verdadeiras finanças para todos os pontos de distribuição. Em muitos casos, há um forte relacionamento entre seus canais on -line e base de lojas. Desenvolver um processo robusto para avaliar as métricas, dados demográficos e tratamento contábil por trás da loja e da lucratividade do canal é imperativa, juntamente com uma revisão completa das opções de arrendamento e a compreensão completa de como esses canais interagem. Os varejistas que não saem de sair de locais não lucrativos ou renegociar termos de arrendamento não conseguirão impulsionar a lucratividade sustentável.
• Infraestrutura obsoleta: Refletindo sobre a última década de varejo, surge um padrão óbvio: as organizações ficaram sobrecarregadas por dívidas, prendendo -as a pagar obrigações em vez de investir em crescimento ou inovação. Isso tem sido particularmente verdadeiro para marcas apoiadas por private equity. Das maiores compras de varejo alavancadas desde 2017, mais da metade Padriu, foi falido ou está em perigo. Como os registros repetidos de falência em organizações como a Bachrach e a empresa ambulante ilustram, o capítulo 11 pode ser um botão de redefinição, mas não pode compensar a falta de fundos disponíveis ou anos de sub-investimento em novas infraestruturas, tecnologia ou recursos.
  
  == O custo da dívida impediu as organizações de evoluir a maneira como fazem negócios. Muitos têm lojas cansadas, não têm capital para evoluir a experiência do cliente e operar de maneira semelhante a como eles fizeram uma década atrás. Essa ênfase limitada na infraestrutura impede os varejistas de renovar sua cadeia de suprimentos e simplificar as despesas corporativas. Pós-falência, os varejistas devem compensar essas falhas anteriores, investindo nos sistemas necessários para permitir uma verdadeira experiência omnichannel para os consumidores.

No meio deste cenário de varejo angustiado, algumas organizações estão prosperando.

Varejista de vestuário com desconto T.J. O Maxx adicionou consistentemente lojas, mesmo quando os colegas cortam. Esse crescimento, especialmente para uma marca que era um retardatário do comércio eletrônico, é amplamente atribuível à sua disciplina financeira e à compreensão de sua liderança sobre as principais necessidades funcionais e emocionais de T.J. MAXX STHEPERS.

As operações do varejista dependem de manter as lojas onde os consumidores “ Caça ao tesouro” para vestuário de marca a um preço de pechincha; Isso significa dar autonomia aos compradores de mercadorias para trazer um novo inventário, mantendo uma rede de atendimento ágil e mantendo os layouts da loja flexíveis. Ao mesmo tempo, sua corporação -mãe aponta para reinvestir em seus negócios como um fator de sucesso importante. A empresa segue planos robustos de gastos de capital para alimentar a melhoria contínua em sua pegada. Requer equipes de liderança que desejam planejar com antecedência, manter um senso de urgência e sejam proativas, em vez de manter o status quo e corroer o valor do acionista no processo. Os varejistas angustiados podem começar a possuir seus futuros:

Achieving stability in today’s retail industry is the result of more than in- or out-of-court financial restructuring. It requires leadership teams who are willing to plan ahead, maintain a sense of urgency and be proactive, rather than maintain the status quo and erode shareholder value in the process. Distressed retailers can begin to own their futures by:

• delineando entre ações que ganham tempo e aquelas que alimentam uma estratégia de longo prazo: equipes de gerenciamento que podem ser objetivas e manter um grau de previsão estarão mais bem preparadas para infundir momento positivo em seus negócios. Correr a parcerias (por exemplo, joint ventures, fusões e aquisições) para garantir uma infusão imediata de caixa ou criar eficiências não é uma cura infalível para dissipar a lealdade do cliente. Da mesma forma, simplesmente fechar lojas não lucrativas ou reduzir o número de funcionários não pode compensar falhas operacionais profundas. Pode ser difícil considerar o quadro geral quando uma organização está lutando para pagar seus fornecedores, mas reestruturando com sucesso as demandas que os executivos se concentram no jogo longo.
• Eliminando atividades que não atendem às necessidades do cliente: Nenhuma marca pode ser tudo para todas as pessoas (nem mesmo a Amazon). Enquanto você planeja o futuro da sua organização, é importante eliminar serviços, produtos ou outras estratégias que não (ou deixarão de) satisfazer as demandas do consumidor. Logo após o Walmart revelar sua estratégia de recuperação em sua reunião anual de acionistas de 2015, a cadeia fechou seu conceito "expresso" - refletindo os recursos para se dedicar aos seus esforços omnichannel. Nordstrom, para manter a afinidade do cliente, mesmo quando o setor de lojas de departamento lutas, solta regularmente produtos de baixo desempenho para manter a mercadoria relevante. Identificar táticas para eliminar o início da compreensão de sua concorrência, um exercício desafiador, mas crucial, como tecnologia e parcerias emergentes, linhas da indústria.
• Antecipando as necessidades futuras dos consumidores: Saber o consumidor de varejo de hoje é o caminho para a sobrevivência; Ficar à frente do consumidor de amanhã é o caminho para a longevidade. Além de uma chance de reformular o balanço, a reestruturação pode ser uma oportunidade de reorientar sua marca em torno de um estado futuro. Os varejistas que se armam com informações sobre como os futuros consumidores interagem e compram podem se formar de estratégias reativas a proativas. Um plano de pós-falência para cortes de mão-de-obra ou fechamento de lojas não se manterá contra preferências flutuantes do consumidor ou investimentos dos concorrentes. Em vez disso, os varejistas precisam se ofender, considerando novas experiências de lojas, colaborações de marcas ou alianças entre indústrias que criarão valor nos próximos anos.
• Usando a interrupção em sua vantagem: Assim como as companhias de seguros adotam a automação de processos robóticos (RPA) para agilizar a modelagem e os prestadores de serviços de saúde expandem os programas de telessaúde para simplificar a prestação de cuidados, os varejistas precisam encontrar maneiras de fazer soluções emergentes funcionarem para eles. Mas, em vez de investir em novos objetos brilhantes para perseguir tendências, os executivos devem identificar conceitos que reforçam o objetivo da marca. Por exemplo, a Sephora é conhecida por ser um local onde os consumidores podem descobrir, aprender e experimentar os produtos práticos. Nos últimos dois anos, a cadeia de cosméticos lançou várias iniciativas (incluindo oficinas de beleza na loja e aplicativos de realidade aumentados) para dobrar nessa missão. Em grande parte devido ao sucesso da marca, a LVMH (organização dos pais da Sephora) experimentou 13 % de taxa de crescimento orgânico por seu grupo de varejo seletivo em 2017 e gerou receita recorde de operações recorrentes em toda a empresa.

O manual de reestruturação tradicional não é páreo para o complexo ambiente de varejo de hoje. Para possuir o futuro da sua organização, você precisa articular as necessidades do consumidor que ele existe para servir - o "trabalho a ser feito". Com esse entendimento, os varejistas podem pensar de maneira mais clara e criativa sobre o caminho a seguir. Revisitando o varejo: a evolução dos imóveis comerciais