Administrative Support in Higher Education is a "Job to Be Done" with the Customer at the Center

Por muitos anos, os administradores de instituições de ensino superior têm lutado com como consolidar e padronizar seus processos em funções como financiamento, cadeia de suprimentos, recursos humanos, administração de pesquisa, assuntos do aluno e tecnologia da informação para entregar os serviços de um compartilhamento mais eficiente e efetivamente para suas unidades de negócios. Em geral, o desenvolvimento de processos administrativos ou operacionais para qualquer empresa está sobrecarregados com parâmetros-regulatórios ...

This is a topic often rife with emotion because, in general, developing administrative or operational processes for any business is burdened with parameters — regulatory requirements, efficiency pressures, service-level requirements, existing policy and program compliance — yet requires an institution to abordar os atributos exclusivos de cada unidade de negócios, cultura e prioridades estratégicas e operacionais. A captura de todos esses parâmetros e requisitos é extremamente importante para qualquer design de solução, mas extremamente difícil de alcançar.

A prestação de serviços administrativos por meio de um modelo de serviços compartilhados aproveita os recursos em toda a organização, padroniza os processos e alinha a tecnologia. Bem projetado e implementado, o modelo pode resultar em custos mais baixos, maior satisfação dos funcionários e maior atendimento ao cliente. Desde meados dos anos 90, as organizações, em uma variedade de indústrias, provaram que o modelo organizacional de serviços compartilhados é possível e capaz de oferecer benefícios financeiros e operacionais significativos.

Organizações que foram capazes de implementar esses modelos operacionais agora concentram sua energia na otimização, continuando a reduzir os custos operacionais, mantendo ou aprimorando os níveis de serviço. Mais recentemente, eles começaram a concentrar seus esforços na automação, através de Automação robótica ou rápida de processos ou inteligência artificial, para fornecer serviços de maneira mais eficiente e eficaz. uma estrutura de cubo e raio, terceirização e qualquer combinação intermediária. Cada formulário possui elementos para apoiar sua adoção para funções específicas, necessidades de negócios e cultura. Geralmente, os serviços compartilhados permitem que uma organização aproveite as melhores qualidades de cada modelo, conforme representado no gráfico a seguir:

The shift to more shared service-focused administrative functions can take many forms, from the traditional captive shared services center where certain activities and processes are delivered from a shared location centrally to a hub and spoke structure, outsourcing and any combination in between. Each form has elements to support its adoption for particular functions, business needs and culture. Generally, shared services allow an organization to leverage the best qualities of each model as depicted in the following graphic:

por muito tempo, ao decidir como arquitetar seus serviços administrativos de apoio a administradores de negócios para fornecer o modelo de suporte administrativo como modelo organizacional: como estamos sendo estruturados para o serviço? Em vez disso, os administradores devem perguntar: "O que podemos fazer exclusivamente pelo cliente do serviço?" Responder a essa pergunta exige que a instituição se concentre no usuário, não em um modelo organizacional. O resultado é um "design centrado no cliente". Na sua essência, o conceito de trabalho a ser feito é simples: as pessoas não compram produtos ou serviços; Em vez disso, eles os contratam para fazer empregos em suas vidas. Como tal, para determinar o trabalho no qual basear uma mudança nas funções de suporte administrativo, os líderes precisam entender os problemas fundamentais enfrentados pelos usuários desse serviço, bem como o progresso que estão buscando para superar o problema para o qual estão resolvendo. Embora os usuários de serviços administrativos geralmente lutem para descrever o que desejam, eles podem ser diretos para explicar o que estão tentando realizar. Em muitos casos, isso significa que ele ou ela deve construir ou financiar serviços de suporte, como tecnologia da informação, para que problemas pequenos e complexos sejam resolvidos rapidamente. Alguém deve estar disponível e competente para resolver uma série de problemas. 

Designing a model with the customer at the center should start with a review of the job to be done. At its core, the jobs to be done concept is simple: people don’t buy products or services; rather, they hire them to get jobs done in their lives. As such, to determine the job on which to base a change in the administrative support functions, leaders need to understand the fundamental problems facing the users of that service, as well as the progress they’re seeking to make in overcoming the problem they are solving for. Although users of administrative services often struggle to describe what they want, they can be direct in explaining what they are trying to accomplish.

For example, if you take the Dean seat, the job to be done can be keeping faculty engaged and productive. In many cases, this means that he or she must build or fund support services, such as Information Technology, so that both small and complex issues get resolved quickly. Someone must be available and competent to solve a range of problems.

A customer center-led Information Technology services initiative that only focuses on cost reduction or efficiency could succumb to a few gaps:

1. Faculty don’t have access to the full range of services that they need.
2. Faculty have access to services, but they spend time navigating those services (which eats into productivity). 
3. Os professores podem encontrar o catálogo de serviços de que precisam, mas não recebem o nível de serviço que esperam ou estão acostumados a receber no passado. A iniciativa não pode ser executada com base em conceitos ou estruturas sem uma apreciação real pelo trabalho de ensino e pesquisa - o designer de soluções, por exemplo, deve entender como é trabalhar em um laboratório. Isso não significa que os serviços não podem ser definidos ou racionalizados. Mas eles precisam começar com um entendimento atencioso do que significa ser um pesquisador acadêmico. E se a solução fizer um trabalho ruim, o reitor 'demitirá' a solução e procurará outra coisa que ele ou ela poderá contratar para resolver o problema, como a construção da função dentro da escola ou um departamento.

For the Dean, the solution needs to reliably address his or her job to be done concerns. The initiative cannot be executed based on concepts or frameworks without an actual appreciation for the work of teaching and research – the solution designer, for example, must understand what it is like working in a lab. This doesn’t mean that services can’t be defined or rationalized. But they need to start with a thoughtful understanding of what it means to be an academic researcher.

In the end, if the solution does the job well, the Dean will hire that same solution again. And if the solution does a poor job, the Dean will ‘fire’ the solution and look for something else he or she might hire to solve the problem such as building the function within the school or a department.

Um design centrado no cliente coloca essencialmente o cliente no centro do processo. Ele enquadra soluções em relação ao trabalho a ser feito ou a meta que o cliente está tentando alcançar. É importante ressaltar que o design centrado no cliente não significa personalização completa ou falta de impacto no comportamento do cliente. Exige que todas as partes dêem um passo atrás para pensar sobre a meta e a solução, não apenas a mecânica dela.

A customer-centered design fundamentally prompts three big questions:

1. Quem é o cliente?  A maioria dos processos universitários envolve participantes centrais e locais e geralmente atravessa funções. O processo de contratação, por exemplo, pode envolver recursos humanos, finanças, liderança da divisão e administração departamental. Cada um desses participantes contribui com o valor, seja a experiência em classificação de empregos, a administração de fundos da universidade ou a coordenação dos recursos do departamento. No final, no entanto, o processo de contratação destina -se a atender à necessidade de talento de um determinado gerente de contratação ou membro do corpo docente. O impacto de não atender à necessidade é experimentado como tempo perdido e produtividade. Ao definir o cliente, também é importante considerar diferentes segmentos ou tipos de clientes. Um segmento pode ter uma vasta experiência com o processo. Talvez eles tenham um entendimento completo do processo e dos participantes e podem "facilitar" o processo preenchendo lacunas. Outro segmento, que geralmente inclui o corpo docente, pode ter necessidades urgentes de aquisição de talentos, mas uma experiência menos extensa com o processo ou os requisitos de negócios. Portanto, você deve abordar o trabalho desses clientes a ser feito de maneira diferente.

2. O que estamos tentando fazer?  Aquisição de talentos envolve vários processos de componentes diferentes, como criar uma posição, postar uma posição, adquirir candidatos e contratar novos funcionários. Do ponto de vista dos sistemas ou projeto de processo, cada um desses processos possui seus próprios requisitos e controles. No entanto, os clientes, como os definimos neste exemplo, não estão se concentrando nos subprocessos. Eles estão focados no resultado. Estabelecer onde um processo começa e outro para não é importante. Da mesma forma, o fato de um processo poder envolver sistemas ou ferramentas diferentes também não é saliente. Manter o ponto de vista do design centrado no cliente em mente solicita à equipe de design a revisar todos os processos para garantir que os links sejam bem integrados. Quando um candidato é feito uma oferta, por exemplo, muitos dos dados necessários para processar o aluguel já foram coletados. Com um design centrado no cliente, o objetivo é criar uma experiência perfeita focada na redução da duplicação para avançar os dados.

3. Como navegamos na solução?  Compreender como acessar os serviços ou soluções certas com facilidade e intuição é fundamental para projetos centrados no cliente. Por exemplo, um aplicativo para smartphone demonstra a capacidade de localizar, acessar e rastrear serviços complexos, sem treinamento ou documentação. A navegação se concentra na perspectiva do cliente, no idioma do cliente relacionado ao processo e realização do trabalho de maneira eficiente e eficaz. A forte navegação no novo processo de contratação pode permitir que um membro do corpo docente solicite suporte sem se preocupar com o preenchimento do formulário errado. No back -end, mecanismos para controlar dados, mecanismos para controlar as aprovações e os mecanismos para corrigir erros impedem a frustração por não fazer algo da maneira certa. Como outro exemplo, um membro do corpo docente pode iniciar a contratação entrando em um recurso local de RH, entrando em contato com o Central HR ou inserindo um ticket em um sistema de gerenciamento de casos. Independentemente do ponto de entrada, os processos integrados por trás da cena devem capturar a necessidade e realizar o "trabalho". Os requisitos ainda precisam ser coletados e as partes interessadas envolvidas, mas a mudança deve ser capturada da seguinte forma:

How different does a customer-centered approach look from your current approach? Requirements still need to be gathered and stakeholders engaged, but the shift should be captured as follows:

1. Organizar processos de acordo com o valor, não a tecnologia. O estabelecimento de necessidades do usuário como o princípio organizador promove a colaboração multifuncional e solicita as equipes de soluções a considerar as transferências da perspectiva do cliente. Systems-focused projects, in particular, often organize efforts around particular modules or functional sub-teams. Establishing user needs as the organizing principle promotes cross-functional collaboration and prompts solutions teams to consider hand-offs from the customer’s perspective.
2. Pergunte sobre necessidades, não frustrações. Muitos projetos envolvem os clientes, concentrando -se em suas perspectivas no estado atual sobre um processo ou função. Descobrir a especificidade (e a variedade) de necessidades deve ser uma prioridade maior. Nos estágios posteriores, isso pode envolver trazer clientes reais para a conversa.
3. Bring the customer into design sessions (figuratively, then literally).Process or systems design meetings should reference back to how value is created for customers and how they view each step of the process. At later stages, this may involve bringing actual customers into the conversation.
4. Teste novas soluções com cenários credíveis. Os mapas de processo tendem a ilustrar sequências lineares e avançadas de trabalho. Contingências e coordenação geralmente perturbam esse caminho feliz. Pensar em coordenação e resolução de erros usando cenários da vida real cria processos mais integrados e amigáveis ​​ao cliente. Em outras palavras, soluções que tornarão sua instituição mais eficaz e eficiente. Implementando mudança disruptiva: mobilizando líderes

Changing your institution’s perspective on how to structure its administrative support functions from an organizational model to a customer-centered design with a job to be done has the potential to create solutions that are more readily adopted, address customer needs and gain customer buy-in. In other words, solutions that will make your institution more effective and efficient.