Creating Revenue Streams When Brand Matters Less

Uma marca forte e reconhecível já valia a pena em receita. No entanto, as mudanças no comportamento de compra do consumidor e nas paisagens competitivas diminuíram o impacto da percepção da marca nos resultados de algumas organizações.

Vendas de marca própria estão atingindo níveis recordes, sugerindo que os consumidores estão mais preocupados com o custo, o valor e a experiência do cliente. De 2015 a 2018, os produtos da marca viam 0 % CRESCIMENTO DE DOLAR em comparação com mais de 4 % para mercadorias de marca própria. Ao mesmo tempo, várias indústrias estão passando por um aumento exponencial em novos concorrentes digitais. Novas tecnologias, cadeias de suprimentos flexíveis e acesso sem precedentes aos dados desencadeou o sucesso de marcas de varejo direto ao consumidor, como Casper e Dollar Shave Club. Os setores de serviço não são imunes, com empresas como MetroMile, Chime e outras que oferecem alternativas ao seguro e bancos tradicionais. Para posicionar seus negócios para o crescimento futuro, os líderes devem se preparar para novos riscos, uma nova onda de consolidação e (para aqueles na posição de fazê -lo) novas oportunidades de investimento e inovação. Identificar quais organizações são mais vulneráveis ​​requer um ...

In an oversaturated playing field with dozens of “microbrands” emerging across sectors, organizations need to reevaluate their competitive advantage. To position their businesses for future growth, leaders must prepare for new risks, a new wave of consolidation and (for those in the position to do so) new opportunities for investment and innovation.

The impacts of changing consumer habits and digital innovation will continue to span industries and company sizes. Identifying which organizations are most vulnerable requires a closer look at what they provide, how they distribute and where they spend. These include organizations with:

• Substituído com facilidade produtos e serviços. Embora essa zona de comoditização englobe muitas marcas de mercadorias embaladas de varejo e consumidores (CPG), ela também se estende aos serviços. Hotéis, provedores de seguros de propriedade e vítimas e até instituições de educação são desafiadas por provedores alternativos que oferecem conveniência e melhores estruturas de custos. Businesses that don’t capitalize on a competency or differentiator, such as perceived value in the market, customer service or execution, face a higher risk of being supplanted by existing and future competition. Though this zone of commoditization encompasses many retail and consumer packaged goods (CPG) brands, it extends to services as well. Hotels, property and casualty insurance providers, and even education institutions are challenged by alternative providers offering convenience and better cost structures.
• Produtos e serviços disponíveis em outros lugares. Quase tudo está a algumas telas ou cliques on -line - o que representa uma ameaça às empresas que limitam onde vendem. Isso está ocorrendo em vários setores, pois as cadeias baseadas em shopping perdem participação de mercado para empresas digitais, incluindo Everlane e Stitchfix, e mais clientes trocam restaurantes de serviço completo em favor dos pedidos on-line. As consumers acclimate to a world of one-click ordering, mobile commerce and free in-store returns, organizations that distribute via multiple channels have a distinct advantage. Almost anything is a few screens or clicks away online – which poses a threat to businesses that limit where they sell. This is playing out in multiple sectors, as mall-based chains lose market share to digital-first companies including Everlane and StitchFix, and more diners swap full-service restaurants in favor of online ordering.
• despesas onerosas que impedem os investimentos em inovação. As organizações que investem em pessoal e tecnologia para inovar suas ofertas ou modelos de negócios são criadas para não apenas manter uma vantagem competitiva, mas também para prosperar. Para muitas equipes de liderança, no entanto, essa capacidade de investir é restrita por itens de linha herdada, incluindo locais físicos com desempenho inferior e infraestrutura desatualizada. Determinar qual abordagem será mais eficaz depende da saúde financeira atual dos negócios. A key difference between businesses that overcome disruption and those that succumb to it is how they allocate resources. Organizations that invest in personnel and technology to innovate their offerings or business models are set up to not only maintain a competitive advantage, but to thrive. For many leadership teams, however, that ability to invest is constrained by legacy line items including underperforming physical locations and outdated infrastructure.

There are ample options for organizations seeking to reclaim and retain consumers in today’s noisy landscape. Determining which approach will be most effective depends on the current financial health of the business.

Organizações financeiramente estáveis ​​devem:

• Invista em uma experiência elevada do consumidor e atendimento ao cliente. A preocupação com os compradores com rótulos foi comparada com uma ênfase crescente em como é fácil interagir com uma empresa e quão conveniente, personalizado ou cativante é a experiência. O Walmart, por exemplo, planeja aprimorar sua pegada de tijolo e argamassa, transformando o espaço adjacente da loja subutilizada em “ Future-focused leaders have a responsibility to understand their consumers’ distinct, evolving needs and design an engagement strategy around them. Buyers’ shrinking preoccupation with labels has been matched by a growing emphasis on how easy it is to interact with a company, and how convenient, personalized or captivating the experience is. Walmart, for example, plans to enhance their brick-and-mortar footprint by transforming underused store-adjacent space into “ Centers da cidade” com inquilinos adicionais de alimentos, varejo e diversões. Na assistência médica, organizações de Kaiser Permanente a BayCare estão integrando soluções digitais (de aplicativos e escritórios conectados a compromissos de vídeo) em suas organizações para prestar assistência quando e onde os consumidores preferem.
• Use o Digital para criar relacionamentos diretos e bidirecionais com os consumidores e aprimorar a lealdade. A empresa de testes genéticos direta ao consumidor 23andme permite que os clientes optem por uma plataforma social proprietária para se conectar com pessoas que compartilham seu DNA-uma abordagem que mantém os consumidores no ecossistema da empresa muito depois de receber seus resultados de teste. Fabricante de guitarra Fender implantou uma estratégia semelhante, lançando seu aplicativo pago Technology is increasingly a conduit for engaging consumers in between and after purchasing. Direct-to-consumer genetic testing firm 23andMe lets customers opt-in to a proprietary social platform for connecting with people who share their DNA—an approach that keeps consumers in the company’s ecosystem long after receiving their test results. Guitar manufacturer Fender deployed a similar strategy, launching its paid Fender Play aplicativo tutorial como um veículo para o envolvimento e a receita do público. Parceiro. As empresas que desejam se tornar metas de aquisição podem se beneficiar do aumento de fusões e aquisições intersetoriais (cujo valor estava 21 % acima da média de 10 anos em 2017), um novo normal que expande o pool de possíveis parcerias.

Organizations saddled with excess amounts of debt have less flexibility to fund new platforms or service initiatives, but they can still take strategic steps to compete:

• Seek out the right partner. If an organization lacks the financial resources or human capital to innovate from within, leadership should evaluate options to align with a firm or organization that can. Companies looking to become acquisition targets can benefit from the uptick in cross-sector mergers and acquisitions (the value of which was 21 percent above the 10-year average in 2017), a new normal that expands the pool of potential partnerships.
• Reestruture a dívida para permitir o reinvestimento. Os líderes que avaliam e abordam as estruturas financeiras proativamente podem liberar o financiamento necessário e evitar medidas mais extremas. When the corporate balance sheet is not set up to support a transformation, it’s time to recapitalize or raise equity. Leaders who evaluate and address financial structures proactively can free up necessary funding and avoid more extreme measures.

As organizações hoje enfrentam um desafio significativo, mas não impossível: reduzir uma paisagem barulhenta com uma proposta de valor que aborda as expectativas em constante mudança dos consumidores. As marcas que dependem apenas do Legacy serão perdidas no Shuffle, a menos que sejam apoiadas por uma experiência diferenciada e uma visão de longo prazo. Ao transformar a substância de uma empresa, não apenas o estilo, os líderes podem aprimorar uma vantagem competitiva duradoura.