What Students Really Want: Getting the Job Done in Higher Education

Inovadores disruptivos estão mudando a demanda dos alunos

Os líderes do ensino superior não estão mais observando os efeitos de uma economia em rápida mudança do lado de fora. Como os líderes de muitas indústrias, agora enfrentam uma nova concorrência que ameaça a reputação e a participação de mercado de suas respectivas instituições de maneiras anteriormente consideradas inconcebíveis e claramente pedem ação. Atendendo a novos conjuntos de consumidores sensíveis a preços. No contexto do ensino superior, esses concorrentes podem vir na forma de grandes cursos on-line abertos, campos de treinamento ou programas educacionais baseados em competências, entre outros.

Disruptive innovation, a term coined by Innosight founder and The Innovator’s Dilemma author, Clayton Christensen, refers to the process by which mature organizations are displaced by lower-priced competitors catering to new, price-sensitive sets of consumers. In the context of higher education, these competitors may come in the form of massive open online courses, boot camps or competency-based education programs, among others.

No modelo de inovação disruptiva, esses concorrentes são inicialmente vistos como alimentadores de fundo que não representam ameaça ao estabelecimento de elite. No entanto, essas organizações possuem uma mentalidade orientada ao consumidor e uma capacidade de operar de maneira mais agradavelmente do que seus colegas tradicionais, estimulando o interesse entre um grupo de estudantes que pode não ter sido ativo anteriormente no mercado. Assim, esses concorrentes aumentam rapidamente o mercado para corroer a participação de mercado de-ou até derrubar-os titulares. O melhor caminho a seguir depende de ter uma visão compartilhada de quem a instituição deseja servir, e pode envolver uma alteração do público que serve hoje.

This presents leaders with a dilemma: Do they double down on investments in their current strategy, or do they explore new niche opportunities? The best path forward hinges on having a shared vision of whom the institution wishes to serve, and it may ultimately involve an alteration from the audiences it serves today.

Enquanto uma universidade deve atender às expectativas de muitos constituintes-seu conselho, a comunidade, os empregadores, os professores etc. Os líderes geralmente concordam que os alunos estão no centro do ecossistema educacional; no entanto, esse ecossistema permanece praticamente inalterado por décadas, projetado para um tipo diferente de aluno e um tipo diferente de economia. Seu uso frequente de tecnologia e valores distintos

Rising generations are meaningfully different from previous ones. Their frequent use of technology and distinct values influenciam suas expectativas dos provedores de educação. Esses alunos estão pedindo experiências altamente personalizadas, entregues em seus termos e de maneiras que possam ajudá-los a permanecer relevantes em um mercado de trabalho em constante mudança. Eles não estão necessariamente casados ​​com a ideia de que um diploma de bacharel ou pós -graduação entregará essa longevidade. Consequentemente, eles estão buscando alternativas criativas, como campos de treinamento profissional e programas de certificado e crachás. Há uma desconexão crescente entre o que os alunos de hoje desejam e o que as instituições tradicionais oferecem atualmente. Faculdades e universidades devem realizar alguma forma de mudança transformacional no atendimento à população estudantil para prosperar a longo prazo. Os líderes progressistas abordam o mercado educacional como seus pares corporativos, desafiando o status quo e avaliando todos os aspectos da jornada da perspectiva do aluno, de

Still, many institutions remain entrenched in outdated processes and practices, beholden to rigid governance structures that render change untenable. There is a growing disconnect between what today’s students want and what traditional institutions currently deliver. Colleges and universities must undertake some form of transformational change in serving its student population if they are to thrive in the long run.

In a consumer-driven economy, even colleges can be aided by business-minded thinking. Progressive leaders approach the education market like their corporate peers, by challenging the status quo and assessing every aspect of the journey from the student’s perspective, from Requerente a Alumnus.

These leaders think more critically and holistically about their academic portfolios and Alunos de melhor ajuste, triangulando em direção a oportunidades de nicho que darão à instituição e a seus alunos uma vantagem competitiva. Eles primeiro procuram entender os empregos a serem realizados - ou seja, as tarefas que o aluno "contrata" o provedor de educação para executar. No ensino superior, o trabalho da instituição a ser feito é ajudar os alunos a se formarem. Embora isso pareça evidente, as implicações são profundas. Journey

The jobs-to-be-done approach guides leaders in examining key — and sometimes overlooked — contributing factors that influence a student’s success at the institution, including:

• The functional, emotional and social dimensions
• The student's definition of quality
• The experiences required to support the journey

Compreendendo os trabalhos a serem realizados fornece contexto crítico para interpretar dados institucionais e descobrir insights que remodelarão a visão estratégica. Ele fornece a estrutura necessária para comparar os trabalhos para os quais vários grupos de partes interessadas contratam a instituição hoje contra as tendências que mais afetarão essas partes interessadas no futuro. A liderança há muito reconheceu que seu público principal não era o aluno altamente seletivo que se candidatou a concorrentes metropolitanos de primeira linha, mas um altamente motivado com pontuações médias que estão interessadas em uma faculdade residencial de alto tamanho e de tamanho médio.

Take, for example, a small, private, Northeastern Catholic college that faced heavy regional competition. The leadership had long recognized that their core audience was not the highly selective student who applied to top-tier metropolitan competitors, but rather a highly motivated one with average scores who is interested in a high-touch, mid-sized residential college.

Análises adicionais descobriram outra camada para o novo perfil do aluno: as gerações em ascensão e os profissionais que trabalhavam estavam cada vez mais se matriculando em programas de certificado e campo de treinamento para adquirir mais econômicos as habilidades e conhecimentos necessários para entrar rapidamente no mercado de trabalho. Pesquisas sugeriram que esses alunos orientados para a carreira estavam altamente interessados ​​em um currículo de aprendizado experimental, oportunidades de aprendizado de serviço e fazendo parte de uma comunidade unida no campus, mas não necessariamente por quatro anos. Também ajudou a faculdade a reimaginar a experiência do aluno da perspectiva desse novo público e a identificar onde a instituição precisava alinhar recursos e currículo. Como resultado do investimento do tempo para entender os principais fatores do sucesso dos alunos e as qualidades que esses estudantes procuraram em uma instituição, o Colégio agora está melhor posicionado para trabalhar em seus silos para transformar a experiência do aluno em toda a empresa e atingir sua meta de dobrar as matrículas de mais de 10 anos. As instituições devem não apenas enfrentar concorrentes estabelecidos, mas também com inovadores disruptivos atendendo a um mercado cada vez mais orientado ao consumidor. Assim, os líderes estão buscando definir quem são suas partes interessadas hoje-e como isso deve evoluir no futuro-para garantir que suas instituições prosperem a longo prazo. Eles estão se aprofundando nas necessidades de seus constituintes, identificando os “empregos a serem feitos” e construindo casos de negócios orientados a dados que ajudarão a quebrar silos e entregar o que os alunos realmente buscam para enriquecer suas vidas e avançar suas carreiras. Autor

Looking at the future through the lens of the jobs-to-be-done presented the institution with a way of conceptualizing a new revenue stream serving a different kind of student to complement enrollment in its degree programs. It also helped the college reimagine the student experience from the perspective of this new audience and identify where the institution needed to align resources and curriculum. As a result of investing the time to understand the key drivers of student success and the qualities these students sought in an institution, the college is now better positioned to work across its silos to transform the student experience across the enterprise and achieve its goal of doubling enrollments within 10 years.

The next five years will bring exponential change to higher education. Institutions must not only contend with established competitors but also with disruptive innovators catering to an increasingly consumer-driven market. Thus, leaders are seeking to define who their stakeholders are today — and how this should evolve in the future — to ensure that their institutions thrive in the long-term. They are digging deeper into the needs of their constituents, identifying the “jobs to be done” and building data-driven business cases that will help break down silos and deliver what students really seek in order to enrich their lives and advance their careers.