Implementing Disruptive Change: How to Align Educational Leaders

No ensino superior, a interrupção é essencial para a inovação, mas há muitos desafios ao transformar uma instituição. Para trazer mudanças dramáticas e sustentáveis ​​à concreção, os líderes precisam adotar uma abordagem estratégica à implementação e colaboração. As barreiras geralmente existem no ensino superior, incluindo:

As we partner to effect change in higher education, we help institutions find ways to overcome challenges and successfully implement change despite their unique operating environments. Barriers often exist in higher education, including:

• Autoridade altamente distribuída, resultando em difícil tomada de decisão; e
• Institutional leaders who are misaligned with the business case for action and/or definition of success; and
• patrocinadores designados ou equipes de trabalho que não têm autoridade para tomar e implementar decisões em toda a organização.

Nesse ambiente, como o ensino superior pode implementar mudanças disruptivas com mais eficácia? Com base no nosso trabalho com centenas de instituições, Huron identificou as principais estratégias para o progresso das iniciativas críticas. Risco

The desire to move quickly to the hard factors (e.g., efficient structures, project roles, performance measures, incentives and progress monitoring) often leads to unsustainable change with misaligned key stakeholders. Institutions must first align goals and behaviors, then align processes necessary for desired change. Within the overall context of aligned goals, aligned behaviors and aligned processes, we’ve established five stages with key actions as depicted in the below diagram.

When executed well, an organization’s risk and readiness assessment will indicate the possibility of an implementation being successful and what related barriers need to be addressed. The objectives of an organizational risk and readiness assessment are to:

• Identifique barreiras que devem ser abordadas para aumentar a probabilidade de sucesso da implementação; de orientação da liderança e implantação de recursos para a criação de experiências consistentes para professores, líderes e estudantes;
• Identify opportunities to leverage organizational strengths to increase implementation success rates;
• Capture the pulse of the organization via employees’ perceptions related to the organization’s readiness;
• Assess the alignment of leadership orientation and resource deployment for creation of consistent experiences for faculty, leaders and students;
• Determine a eficácia da abordagem atual da organização às melhores práticas;
• Identify the degree to which systems and processes hold people accountable for proper execution;
• Forneça aos professores e funcionários um canal seguro para fornecer feedback;
• Foster discussão para estabelecer o envolvimento das partes interessadas;
• Estabeleça uma referência para avaliações em andamento; e
• Desenvolva um mecanismo para fornecer feedback à gerência sênior que será usada na revisão e planejamento da ação.

A avaliação de risco e prontidão deve se concentrar nos seguintes fatores:

Estrutura. Tarefas? The first factor considers the organizational structure, decision-making authority and accountability.

• Is the formal organizational structure conducive to successfully implementing the initiative?
• Do you have an appropriate number of organizational layers to accomplish tasks?
• Você definiu claramente linhas de responsabilidade e autoridade?

Estresse organizacional. Esse fator de acordo com as maneiras pelas quais a organização está priorizando e comunicando como as iniciativas se alinham com suas prioridades estratégicas e operacionais e se for necessária a repriorização para implementá -las com sucesso. Implementar com sucesso? Higher education institutions are facing many industry pressures causing them to have to manage many disruptive change initiatives at once. This factor considers ways the organization is prioritizing and communicating how the initiatives align with its strategic and operational priorities and if reprioritization is necessary to successfully implement them.

• Have you clearly prioritized so stakeholders know what’s most important to accomplish?
• Can individuals clearly relate initiatives to your organization’s vision and strategies?
• Is the organization too distracted to implement successfully?

Patrocínio. De todos os fatores a serem considerados, o patrocínio é o mais importante. O fator de patrocínio considera o comprometimento dos líderes.

• Is there a genuine commitment for change, rather than simple compliance among leaders?
• Do managers demonstrate commitment and “own” the changes?

prontidão.  A falta de prontidão dos funcionários representa outro risco. Para abordar esse risco, uma organização deve entender diferentes pontos de vista dos funcionários, criando um ambiente aberto para superfície de qualquer resistência potencial ou ativa.

• Você entende o ponto de vista dos funcionários e está abordando para aumentar a prontidão deles?
• Você criou intencionalmente um ambiente aberto para superfície e abordar a resistência?

reforço. Após o patrocínio, o reforço é o próximo fator mais importante. Esse fator considera se os recursos apropriados foram alocados e se as recompensas e possíveis consequências negativas para a implementação foram alinhadas.

• Você forneceu recursos adequados (por exemplo, tempo, dinheiro e pessoas) para uma implementação bem -sucedida?
• Are the rewards and negative consequences clear for implementation?

No ensino superior, os interesses concorrentes definem mutuamente as metas. Embora uma instituição possa ter uma grande visão ou missão relacionada a instruções, pesquisa e serviço público, há muitas maneiras de chegar lá. Mesmo onde os planos estratégicos tentam refinar o foco, eles geralmente reforçam um nível de generalidade ou abstração. Isso pode levar à mudança de fadiga ou ansiedade combinada com o sentido de que nada está realmente mudando ou que um líder individual ou unidade de negócios precisa ir sozinha. Diferentes partidos no contexto da universidade tomam decisões relacionadas aos vários resultados.

When financial pressures do become demanding, the so-called “burning platform,” commitments to financial performance, educational outcomes and academic rigor shape the definitions of success. Different parties within the university context make decisions related to the various outcomes.

Uma premissa fundamental da teoria dos sistemas é que é impossível maximizar todas essas variáveis ​​ao mesmo tempo. Mais coloquialmente - alguém ficará desapontado. Criar uma definição clara e específica do estado futuro é fundamental, tanto nos níveis institucionais quanto na iniciativa.

Without making these choices or commitments, however, strategic plans have limited value in accelerating change. Creating a clear, specific definition of the future state is critical, at both the institutional and initiative levels.

Essa visão do estado futuro deve incluir resultados amplos (por exemplo, sucesso do aluno, produtividade acadêmica, engajamento público) e saídas definidas (por exemplo, mudanças programáticas ou de sistemas) que definem claramente - subjetivamente e objetivamente - como é o sucesso. Mais importante, ele também deve estabelecer o sequenciamento e as interdependências entre as iniciativas. Prioridades?

High-level questions to ask include:

• Have we clearly defined measures of success for individual initiatives and the institution as a whole?
• Are our strategic goals or initiatives competing with one another?
• Have we clearly established priorities?
• Podemos vincular realisticamente recursos a iniciativas?

O ensino superior requer resultados e saídas complexos. O sucesso e o engajamento do aluno, por exemplo, é o produto do corpo docente, aconselhamento, assuntos estudantis e saúde, ajuda financeira, admissões e até plantas físicas.

Trabalhando entre as fronteiras funcionais e organizacionais - os proverbiais silos - devem ser incorporados na prática diária de uma universidade. As equipes ad hoc são a realidade de fazer as coisas. Uma visão clara e indivíduos motivados são ótimos para começar; Capacitar sua equipe a trabalhar juntos vincula o indivíduo à instituição, necessária para uma implementação bem -sucedida.

A colaboração eficaz requer seu próprio tipo de investimento e reforço. No nível mais básico, as equipes precisam de acesso a informações e recursos compartilhados. A tecnologia de colaboração mudou radicalmente a maneira como as equipes gerenciam documentos, mantêm repositórios e se comunicam. O uso dessas ferramentas pode superar os obstáculos táticos de trabalhar juntos.

Ferramentas sozinho, no entanto, não são suficientes. SharePoint ou Basecamp por conta própria não criam uma cultura colaborativa. As equipes precisam de treinadores e líderes que se envolvem e se comuniquem de forma consistente com o documento de sucesso da implementação definidor.

Uma prática de facilitação eficaz é uma das principais necessidades de muitas instituições. Identificar as pessoas que têm habilidades e orientação para reunir indivíduos e movê -las para ação coletiva pode ter um impacto significativo. Esses indivíduos podem ser incorporados à equipe ou fornecem suporte externo e consultor. Em ambos os casos, eles se concentram em manter o equilíbrio entre "eu" e "nós".

Finalmente, um facilitador qualificado ainda requer o compromisso da instituição em geral. Identificar oportunidades para endossar e recompensar as realizações da equipe pode ser uma maneira de superar alguns limites organizacionais e redefinir as expectativas em relação ao coletivo sobre as prioridades individuais. Essa abordagem ainda deve se enquadrar no contexto de uma estratégia geral de recompensas, mas o conceito segue a premissa de reforçar o tipo de comportamento e atitude necessários para avançar para a mudança.

Perguntas de alto nível a fazer incluem:

Depois que uma instituição avaliar e monitorar os riscos associados à iniciativa e mobilizada e alinhada para que o tempo se comportaram com o impacto da mudança de mudança associada. Esta é uma área frequentemente ignorada, pois as instituições tendem a não investir tempo para entender o impacto nos papéis individuais, que novas competências ou comportamentos são necessários no novo estado e como mover a força de trabalho atual para esse estado desejado. Como tal, as instituições não podem equipar os gerentes com ferramentas para orientar os funcionários, portanto, eles devem projetar e entregar o treinamento necessário "bem a tempo".

O trabalho durante este estágio depende muito da iniciativa de mudança que está sendo implementada, mas a execução eficaz requer recursos de suporte para integrar perfeitamente para reter, recrutar e desenvolver a força de trabalho.

High-level questions to ask include:

• Do we understand this change’s impacts on key stakeholder and their teams?
• Precisamos redefinir papéis e responsabilidades como resultado da mudança?
• Temos a competência correta ou o conjunto de habilidades necessárias para implementar e sustentar a mudança?
• alocamos os recursos necessários para treinar os membros da nossa equipe? Freqüentemente ouvimos a frase: "Aqui, sangimos [inserir a cor da equipe]". Esse senso de afiliação e comprometimento institucional pode ser uma forte fonte de envolvimento dos funcionários. Por si só, porém, não fornece o foco necessário para atingir as extremidades propositadamente. Sem disciplina, pode produzir proliferações de esforços ou projetos que apoiam nominalmente a instituição, mas na verdade competem por recursos e atenção.

The mission and service focus at many colleges and universities is integral to driving engagement. We frequently hear the phrase, “Here, we bleed [insert team color].” This sense of affiliation and institutional commitment may be a strong source of employee engagement. On its own, though, it doesn’t provide the focus required to achieve ends purposefully. Without discipline, it can yield proliferations of efforts or projects that nominally support the institution, but actually compete for resources and attention.

O plano estratégico gráfico para onde a instituição está indo. Essa direção deve estar conectada ao foco diário, semana a semana e ano a ano dos indivíduos. Fazer essa conexão é feita através de práticas de gerenciamento de talentos - em particular o gerenciamento de desempenho. Assim como o processo de planejamento estratégico, o processo de planejamento individual precisa ser dinâmico e tangível, articulando novos papéis e responsabilidades. As instituições devem definir claramente e medir saídas e resultados para definir contas, interfaces e interdependências.

Por exemplo, o gerenciamento de desempenho em muitas instituições é uma fonte de grande frustração. Práticas inconsistentes e complicadas, combinadas com recursos limitados para recompensar a excelência, os gerentes frustram. O gerenciamento de desempenho, como o planejamento estratégico, precisa ser dinâmico e pode ser uma consideração organizacional como parte da (s) iniciativa (s) de mudança disruptiva. O envolvimento do desempenho (conectando -se regularmente com os funcionários em seus objetivos e alinhamento com resultados) é o núcleo da administração. Como o planejamento estratégico, não é um processo separado, deve ser incorporado na prática diária. O reforço no nível individual tem um impacto muito maior que a comunicação pura. This reinforcement may take different forms, including the following:

Also, like the strategic planning process, the institution needs to make material commitments. Reinforcement at the individual level has a much greater impact than pure communication. This reinforcement may take different forms, including the following:

• Well-defined roles and responsibilities
• Appropriate training
• Staffing allocation
• Adequate resources to accomplish goals

In essence, empowering individual success to achieve institutional success by addressing the organizational implications of a disruptive Mudança.

High-level questions to ask include:

• Are we holding leaders and team members accountable for adopting the behaviors necessary to implement and sustain the change?
• Do our policies and practices align with these desired behaviors?
• Do we effectively align our performance management process to the desired outcomes?

O ensino superior enfrenta desafios únicos para implementar mudanças disruptivas, à medida que as instituições geralmente enfrentam autoridade altamente distribuída, liderança desalinhada e patrocinadores e equipes de trabalho que não têm autoridade para afetar as mudanças em toda a organização. À medida que os líderes procuram mover suas instituições para além do status quo, eles precisam se concentrar em liderar através da mudança, alinhando os objetivos e, em seguida, alinhando comportamentos e, finalmente, alinhando os processos. Sob essa estrutura, o ensino superior pode se tornar orientado a missões e mais eficaz na implementação de mudanças disruptivas. Implementando mudanças disruptivas no ensino superior