Implementing Disruptive Change within Higher Education

Muito poucas instituições são isoladas das forças perturbadoras em jogo no ensino superior. Não é uma questão de "seremos impactados?" Mas, ao contrário, "como vamos responder?"

Para avaliar ainda mais o tópico, Huron pediu recentemente a 250 instituições que projetassem os resultados de suas instituições nos próximos cinco anos, se eles continuassem a agir ou executar exatamente como acontece hoje. Dadas cinco opções que abrangem "muito melhor" a "muito pior", mais de 75% dos entrevistados responderam com "pior" ou "muito pior". Eles reconhecem a necessidade urgente de responder aos desafios atuais enquanto planejam simultaneamente o futuro se suas instituições sobreviverem e/ou prosperarem além do curto prazo. As razões para adotar essa abordagem proativa são bem documentadas como condições econômicas e competitivas desafiadoras. As barreiras únicas geralmente existem no ensino superior, incluindo:

These results suggest that higher education leaders foresee the detrimental impact of doing nothing. They recognize the urgent need to respond to current challenges while concurrently planning for the future if their institutions are to survive and/or thrive beyond the near-term. The reasons for adopting this proactive approach are well-documented as challenging economic and competitive conditions.

As we work with clients to initiate disruptive change, we are challenged with the task of making institutions more effective with proactively implementing change successfully despite their unique operating environments. Unique barriers often exist in higher education, including:

• Um modelo operacional que distribui muito a autoridade, tornando difícil a tomada de decisão. O ensino superior se torna mais eficaz na implementação de mudanças disruptivas? Uma seleção de apresentações recentes sobre o tópico descreve as lagartas se tornando borboletas, descongelamento de gelo e ...
• A lack of alignment among institutional leaders about the business case for action and/or definition of success.
• Designated sponsors or work teams that lack authority to make decisions and implement them across the entire organization.

In this environment, how does higher education become more effective at implementing disruptive change?

Management como uma disciplina geralmente se delicia com as metáforas. Uma seleção de apresentações recentes sobre o tópico mostra as lagartas se tornando borboletas, descongelamento e reabastecimento de gelo, heróis atravessando um vale baixo para eventualmente escalar um pico alto. Embora essas representações reflitam alguma verdade sobre o processo de mudança de um estado para outro, elas tendem a reforçar a idéia de que "mudança" é uma experiência discreta e material (metamorfose, derretimento ou montanhismo). A simplicidade da metáfora é paralela aos princípios de envolver as pessoas em uma jornada (ou apenas ser paciente), mas esconde a realidade da dinâmica persistente e sobreposta em organizações grandes e complexas. Em uma faculdade ou universidade, várias “mudanças” estão acontecendo a qualquer momento em todos os níveis da organização. A inovação e a mudança positiva podem estar acontecendo em uma área enquanto entrincheiram e resistem o burgeon em outra. Patrocinadores

Muitas instituições já adotaram a linguagem e os princípios da "jornada de mudança". Definir funções de gerenciamento de mudanças agora é uma prática padrão para as principais iniciativas, e algumas instituições identificaram estruturas, funções e práticas padrão relacionadas ao apoio à mudança. Essa abordagem traz foco e disciplina necessários para abordar o lado das pessoas de uma iniciativa de mudança. Ele complementa o gerenciamento de projetos para garantir que os resultados de um bastão de iniciativa e sejam integrados a uma organização. Então, se todos estamos fazendo "gerenciamento de mudanças" - por que não estamos prontos para mudar e implementar de uma maneira sustentável? Enquanto o gerenciamento de mudanças fornece o conjunto básico de ferramentas ou infraestrutura, a liderança de mudanças serve como força motriz por trás da visão para os processos. Uma mentalidade de liderança garante ainda que as mudanças sejam implementadas no prazo, no orçamento e de uma maneira sustentável que atenda aos objetivos comerciais e humanos. Definindo estruturas e papéis eficientes nas organizações. A ênfase é colocada em garantir que as equipes do projeto tenham as habilidades corretas de gerenciamento de projetos e a capacidade de treinar outras pessoas em qualquer que a iniciativa exigir. Medidas de desempenho e incentivos estão alinhados à recompensa da conquista de uma métrica definida para o sucesso (por exemplo, dentro do prazo, dentro do orçamento); Uma vez alcançado, a iniciativa passa para o "modo de manutenção", onde o foco está no gerenciamento de projetos e atualizações de progresso. Quando as iniciativas são em cascata e de propriedade de gerentes intermediários - comunicados de maneira honesta e oportuna - a verdadeira “liderança de mudança” toma conta. Desafio duplo do ensino superior

Nonetheless, even with these investments, many institutions still deeply struggle with moving to a future state. So, if we’re all doing “change management”—why aren’t we ready for change and implementing in a sustainable way?

We try to make an important distinction between change management and change leadership. Whereas change management provides the basic set of tools or infrastructure, change leadership serves as the driving force behind the vision for the processes. A leadership mindset further ensures that changes are implemented on time, on budget and in a sustainable way that meets both the business and human objectives.

Studies across a variety of industries reveal that sustained success isn’t the result of “hard factors” as many believe — it is the “soft factors” that are most critical.

Change initiatives often focus on the hard factors of defining efficient structures and roles within the organizations. Emphasis is placed on making sure the project teams have the right project management skills and ability to train others on whatever the initiative requires. Performance measures and incentives are aligned to reward achievement of a defined metric for success (e.g., on time, on budget); once achieved, the initiative moves into “maintenance mode” where the focus is on project management and progress updates.

Soft factors, such as management sponsorship, a shared vision and transparency, however, are the harbingers of lasting change. When initiatives are cascaded down and owned by middle managers — communicated in an honest and timely manner — true “change leadership” takes hold.